ICTlogy

Quan hom fa la declaració de la renda, Hisenda ho sap tot. I no ens demana res. És igual que tinguem ingressos de diversos orígens i el dret a diverses desgravacions. Amb poques excepcions ens ofereix un esborrany que pràcticament podem aprovar amb un sol clic sense canviar ni un decimal. I fins l’any que ve. Per què no passa amb tota la resta de tràmits?

Hi ha una raó essencial: a l’Administració, les dades relacionades amb els diners —tant els que entre com els que surten— són en un sol lloc. Evidentment això és una simplificació, però no tant. A diferència del què passa amb les dades relatives als diners, la resta de dades dels ciutadans i les seves organitzacions estan escampades en literalment dotzenes i dotzenes de llocs, al llarg i ample de diferents administracions i les seves respectives unitats organitzatives. Això impossibilita tenir quadres de comandament i una mirada total sobre qualsevol qüestió, per no parlar de facilitar-li la vida al ciutadà. Afegim-hi que els problemes a resoldre són cada cop més complexos i es demana a l’Administració —a les Administracions— que intervinguin, de forma directa, diligent i mancomunada amb tots els actors, inclòs el ciutadà.

Cal fer un gir on se situï aquest al centre i que els actors pertinents hi vagin concorrent, ara seqüencialment, ara treballant en equip. Si volem tenir accés a tots els factors que desemboquen en el problema de l’habitatge, de la pobresa, de la segregació escolar, entre d’altres, hem de poder no només eliminar papers i tràmits, sinó treballar col·laborativament contra les mateixes dades des de totes les Administracions, departaments i organitzacions implicats. Les dades, no els expedients: les dades. Unes dades úniques, que un cop aportades no cal tornar a demanar a ningú. Per fer-ho, cal un pla de consens i posar en marxa les infraestructures pertinents, sinó úniques, sí sindicades, que es parlin entre elles —interoperables. Això es pot fer respectant la sobirania institucional i la privacitat de les persones. Si a més fem una infraestructura de país, el cost es ridícul en comparació amb una solució per cas. El problema és posar-se d’acord, però això no té secret: es diu capital polític, planificació i inversió.

Centrats en la dada, refer els processos per orientar-los al ciutadà. Dissenyar-los amb ell i, sobretot, avaluar-los. Requereix canviar l’atenció ciutadana però també i especialment l’organigrama intern. Faci’s. Respectant els drets dels treballadors, però explotant al màxim el seu nou perfil, basat en funcions especialitzades i en marcs competencials. Venim a resoldre necessitats, no expedients. Una Administració que vagi a buscar el ciutadà i li ofereixi serveis i propostes, de forma proactiva, fàcil, transparent. Si Hisenda ho fa amb la declaració de la renda, es pot fer amb la resta.
Alliberats del tràmit, aquesta nova lògica ha de possibilitar una nova oportunitat d’enfocar l’Administració vers les polítiques basades en reptes, que incorporin la complexitat i la incertesa de l’entorn, que persegueixin l’impacte. És a dir, donar per descomptat que els serveis funcionen, i funcionen bé, i l’Administració pot treballar per canviar les coses: incidir en les causes per transformar la realitat i fer canvis estructurals.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (III): Dades, digitalització, serveis”. A Sociedad Red, 17 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

L’Administració no funciona perquè es va dissenyar fa 200 anys per endreçar la societat. És a dir, pagar impostos a canvi d’uns serveis mínims consistents, a grans trets, en algunes normes i infraestructures bàsiques per funcionar. I policia i justícia per quan algú se les salta. Avui, no obstant, li demanem no només que endreci la societat, sinó que en solucioni els problemes, que són creixents i cada cop més complexos. Mentre no canviem el disseny intern, l’organització, de l’Administració, no hi ha res a fer. I, atès que l’Administració són sobretot persones, seguirà generant problemes enlloc de solucions mentre els professionals públics no canviïn de perfil i funcions.

Comencem per allò que contravé el tòpic popular: l’Administració té professionals excel·lents (la majoria), mediocres (alguns) i execrables (molt pocs). El que sí és obvi és que no treballen en condicions i tenen una acusada manca de recursos i, sobretot, organització. En conseqüència, la ciutadania en percep un servei lamentable. Afirmo rotundament que no és culpa dels servidors públics, sinó, voldria insistir, de l’organització. O la desorganització. I la manca d’estratègia i planificació —que és l’organització del llarg termini. I aquesta manca d’estratègia, planificació i organització ha fet que el caos s’hagi propagat fins a límits insuportables. Insuportables, primer de tot, pels propis treballadors de l’Administració, que són els primers en voler-ho canviar —menys els que s’han acabat cremant, que també n’hi ha, és cert.

Arreu, fer-se càrrec d’organitzar equips, pressupostos i calendaris és una feina per la què s’ha d’estar preparat. No és així a l’Administració. L’alta direcció prové de la discrecionalitat dels partits. I, en el millor dels casos, canvia abruptament i total amb cada cicle electoral. D’altra banda, la direcció intermèdia i comandaments en general no té un acompanyament per fer les seves funcions: la manera d’arribar-hi habitual és a base d’antiguitat. I qui està preparat ha estat a iniciativa pròpia i amb no poc esforç. Professionalitzar la direcció pública és una condició sine qua non perquè hi hagi alguna esperança sobre la possibilitat de planificar estratègicament i operativament.

I reorientar-la cap a noves funcions, necessitats, reptes, polítiques públiques i serveis de qualitat. El procediment i l’expedient han d’esdevenir instruments —i no fins en sí mateixos— per assolir objectius de resultats i, sobretot, d’impacte. Objectius que s’avaluen tant en general com en relació a l’acompliment dels professionals públics. És un peix que es mossega la cua: persones que planifiquen, persones que s’organitzen, objectius que s’acompleixen, ciutadans que venen amb nous reptes, persones que planifiquen.

Si posem al centre la política pública i el servei públic, i al costat el professional orientat a ells, els hem de seleccionar i acompanyar i incentivar de forma radicalment diferent a com ho es fa ara. Amb un afegit: donar-los l’autonomia, confiança i tolerància a l’error que requereix un entorn complex i incert, només abordable des de l’aprenentatge i el desenvolupament constants, la innovació, la col·laboració entre ells i amb l’entorn. L’Administració ha de ser un catalitzador, no un inhibidor; i els seus professionals nodes d’una gran xarxa per l’interès general. Que la professionalització i acompanyament dels servidors públics sigui senyal de compromís de canvi.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (II): Organitzar el talent”. A Sociedad Red, 13 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

El món està en un procés constituent, de redefinició profunda del contracte social. El comunisme ha desaparegut i el capitalisme agonitza, dubtant si mutar entre una regressió tecnofeudal o una institucionalització de l’economia social, encara per definir. Si el nou disseny de l’ordre mundial ha de tenir en compte, d’alguna manera, l’interès general, allò públic, allò col·lectiu, no n’hi ha prou amb estats —en el sentit representant i executor de la sobirania popular— que més o menys funcionin, sinó que han de ser capaços de personar-se en el debat constituent, tenir-hi una veu forta, liderar i emprendre els canvis. No està passant, ni en l’esfera social, ni en l’econòmica, ni en la tecnològica.

Una de les raons de la inacció és que l’aparell dels estats, l’Administració, no funciona. Ni escolta, ni respon, ni projecta, ni compleix, ni és operativa en general, avarada en mars de poca profunditat política.

Com respirar, com bategar, cal prioritzar l’Administració perquè deixi de notar-se, perquè pugui funcionar inconscientment, sabent que fa la seva funció, sense ofegar, sense aturar-se. Com respirar, com bategar. Li calen pulmons i un cor. Una conselleria que només faci això: funcionar i fer funcionar. Amb dedicació plena. Amb un pla per entrenar-se i posar-se en forma. Per transformar-se profundament. Li cal també un cervell: que prioritzi estar per l’equip, pel pressupost i pel calendari. El principal responsable que l’Administració funcioni ha de mirar, sobretot, cara endins —incloent-hi, aquí, la qualitat final dels serveis. Sovint es demana que les coses importants, estratègiques, vagin a Presidència: però, al final, qui molt abraça, poc estreny. L’excepció seria convertir Presidència en la gerència de la Generalitat: Administració i Hisenda. I la planificació, coordinació i avaluació de l’estratègia general i alguna de transversal. I poc més. Que no és poc.

És just admetre que el repte és massa complex i durador com per fer-se en solitari i a batzegades. Cap conseller —com cap alcalde, com cap ministre— és capaç d’arreglar pel seu compte l’Administració. Sí pot, i és la seva obligació, posar les bases i els mitjans perquè les coses passin. Cal, doncs, impulsar un acord de país —un Pacte Nacional per l’Administració i la Funció Pública— per cartografiar una diagnosi exhaustiva i de consens, per repartir responsabilitats entre els molts actors interpel·lats, per comprometre’s amb les urgències i establir les estratègies, i per fer-ho. I per vigilar que es fa i qui ho fa. Sense aquest marc, compartit, estable a llarg termini, difícilment pot acabar bé el que pugui començar-se.

Què hi ha en joc? Els drets socials, la crisi climàtica, l’educació, la sanitat, l’alimentació, el teixit productiu, la recerca i la innovació, el model energètic, la llengua i la cultura, la justícia… És a dir: tot. L’Administració pot ser inhibidor o catalitzador. Ara està inhibint —i inhibint-se. És hora de canviar-ho. És hora de canviar-la. Requereix una prioritat, una persona i un pla. I un compromís durador. L’Administració i totes les lleis que la defineixen són un invent humà i, com a tal, no ens venen donada ni són immutables: són susceptibles de canvi, millora i transformació. Pot fer-se i s’ha de fer.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (I): Governança i pacte nacional”. A Sociedad Red, 10 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

En un mundo cada vez más complejo, incierto… se hace muy difícil

1. Diagnosticar correctamente los retos a abordar.
2. Realizar propuestas de abordaje y resolución de los mismos.

En este contexto parece razonable replantearse las políticas de ciencia, tecnología e innovación (STI), cuyos diseños han sido tradicionalmente muy lineales, sectoriales, cerrados.

Simplificando mucho, en dichas políticas:

• Se identifican relaciones causa-efecto.
• Se impulsa un sector a innovar.
• Se deja hacer a los expertos.

Y se espera que llegue una solución que posteriormente se pueda aplicar y replicar.

En nuevos entornos, decíamos antes, más complejos —donde es difícil identificar causas y efectos— o volátiles —donde las probabilidades y escenarios cambian constantemente— una aproximación tradicional poco flexible no permite abordar las características de los nuevos entornos.

Aunque el término no es nuevo, en 2017 Mariana Mazzucato recupera el concepto de misiones</strong para definir públicas sistémicas basadas en conocimientos de frontera para alcanzar objetivos específicos, o “gran ciencia desplegada para resolver grandes problemas”.

Mazzucato, M. (2017). Mission-Oriented Innovation Policy: Challenges and Opportunities. UCL Institute for Innovation and Public Purpose, Working Paper Series (IIPP WP 2017-01). London: UCL Institute for Innovation and Public Purpose.

La Comisión Europea, para el programa marco de investigación e innovación que en aquellos momentos estaba diseñando, se hace suya esta aproximación y la propone para enmarcar las enormes inversiones que realizará en I+D+i en los siguientes años.

European Commission & Mazzucato, M. (2018). Mission-oriented research & innovation in the European Union – A problem-solving approach to fuel innovation-led growth. Brussels: Publications Office of the European Union.

Simplificando de nuevo, las misiones están a medio camino entre los grandes retos (como los Objetivos de Desarrollo Sostenible y la Agenda 2030) y los tradicionales proyectos de ciencia, tecnología e innovación.

Esquema Retos – Misiones – Proyectos [clic para agrandar]

Estas misiones se caracterizan por

• Tener gran relevancia social.
• No aceptar soluciones enlatadas o «válidas para todo».
• Ser muy granulares, actuando a diferentes niveles.
• Ser muy experimentales.
• Ser muy longitudinales entre investigación básica, aplicada e innovación

Algunas cuestiones fundamentales de las misiones son

• Desplegar un «policy-mix» o conjunto de políticas públicas más que una única solución.
• Movilizar diferentes tipos de actores (la famosa cuádruple hélice).
• Dedicar mucho esfuerzo a una buena gobernanza.

European Commission, Chicot, J., Kuittinen, H. & Lykogianni, E. (2018). Mission-oriented research and innovation – Assessing the impact of a mission-oriented research and innovation approach – Final report. Brussels: Publications Office of the European Union.

La cuestión del diseño de la gobernanza es realmente esencial, dada la concurrencia de múltiples actores, entre ellos la sociedad civil organizada o incluso ciudadanos a título individual, que deben contribuir al diseño y la evaluación.

European Commission, Türk, A., Arrilucea, E. & Skov Kristensen, F. (2018). Mission-oriented research and innovation – Inventory and characterisation of initiatives – Final report. Brussels: Publications Office of the European Union.

En este sentido, se hace esencial tener estrategias para

• Involucrar a la ciudadanía.
• Repensar el papel de las Administraciones y los instrumentos que éstas tienen.
• Ser creativo a la hora de movilizar activos (no sólo financiación).

European Commission & Mazzucato, M. (2019). Governing Missions in the European Union. Brussels: Publications Office of the European Union.

La OCDE identifica tres principios básicos para el diseño de misiones de innovación:

• Orientación estratégica: legitimidad, direccionalidad, Intencionalidad, Flexibilidad.
• Coordinación: horizontalidad, verticalidad, intensidad, novedad.
• Implementación: coherencia, financiabilidad, evaluabilidad, reflexividad.

Al mismo tiempo, identifica cuatro características clave de una misión modelo:

• Marcos estratégicos globales orientados a la misión.
• Programas y esquemas basados en retos.
• Programas temáticos orientados a la misión.
• Programas de misión basados en ecosistemas.

OECD (2020). The design and implementation of mission-oriented innovation policies. A new systemic policy approach to address societal challenges. OECD Science, Technology and Industry Policy Papers No. 100. Paris: OECD Publishing.

Así mismo, se recomienda también operar a tres niveles:

• Mapear detalladamente el entorno externo.
• Comprender bien las necesidades del público objetivo no experto/científico.
• Explorar las prioridades futuras.

Goulden, A. & Kattel, R. (2022). Designing and implementing mission-oriented policies: Tools and resources from the field. London: UCL Institute for Innovation and Public Purpose.

Para finalizar, a continuación se recogen una serie de documentos y marcos de buenas prácticas.

Wittmann, F., Lindner, R., Hufnagl, M. & Roth, F. (2022). Mission-oriented innovation policy for transformative change. A toolbox for implementation and impact assessment. Karlsruhe: Fraunhofer Institute for Systems.

La Escuela de Administración Pública de Cataluña ha estado trabajando desde el pasado otoño en varios planes sectoriales de capacitación. El más avanzado, por ahora, es el Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la Dirección General de Administración Digital (DGAD), pero también la definición del ámbito económico y financiero con el Departamento de Economía o el de acción exterior con el Departamento de Acción Exterior y Unión Europea, entre otros.

Más allá de que la Escuela participe en el diseño y la oferta de una determinada formación, la concurrencia de la Escuela en estos planes también tiene unas derivadas estratégicas para ella. O, dicho de otro modo, la participación en estos planes de capacitación es una oportunidad para ir más allá de dar un servicio de formación y puede utilizarse como palanca de cambio para implantar el modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela y para hacer avanzar el Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

Visión centrada en el área de conocimiento

Por un lado, los planes sectoriales de capacitación deben ayudar a la Escuela a relacionar y dar coherencia a todos sus ámbitos formativos. Dada la transversalidad de estos planes, se hace difícil la categorización de la formación que tradicionalmente ha realizado la Escuela en formación para la Generalitat, formación para la Administración local o formación directiva. Primero hace falta, pues, hacer más porosas estas compartimentaciones, y después, directamente, plantear su vigencia. Probablemente habrá que ir virando de una visión centrada en el origen del público destinatario hacia otra centrada en su área de conocimiento o especialización.

Así, vemos que los planes sectoriales se orientan a perfiles profesionales más que un nivel específico de la Administración, con algunos perfiles más especializados en un determinado sector, así como orientaciones de tipo más transversal, afectando a la mayoría de otros ámbitos Administración. Y dentro de estos transversales, algunos relacionados con la planificación y estrategia y otros más ejecutivos. Es necesario, pues, que los diferentes servicios de la Escuela trabajen ahora más juntos para poder programar acciones de aprendizaje y desarrollo mucho más integradas y coherentes dentro de todo el sistema público catalán.

Actuación para el ecosistema

A menudo, los planes sectoriales están ajustados a ámbitos competenciales determinados, no sólo del sector, sino también de un determinado nivel de la Administración. Esto genera ausencias de actores relevantes (otros sectores, otras Administraciones) que, sin embargo, acabarán trabajando con competencias, conocimientos, instrumentos y entornos similares en un determinado ámbito. La Escuela, tácita o explícitamente, debe hacer de puente entre sectores y niveles de la Administración.

Así, en caso de que el plan —ya sea de un sector en general o específicamente de capacitación sobre un sector— no tenga un alcance global, la Escuela debe poder hablar con todos los actores implicados hasta conseguir la compatibilidad de todas las iniciativas, al menos en el plan de aprendizaje y desarrollo, con la Escuela vertebrando un determinado ámbito profesional o de conocimiento, trabajando por conseguir tener una estrategia (única) de país sobre capacitación en un área de conocimiento dada, y facilitada por la Escuela.

Un ejemplo paradigmático de esta actuación para el ecosistema nos la da el antes citado Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la DGAD y la Agenda Digital de los Municipios de Catalunya liderada por Localret. En ambas propuestas se habla de aprendizaje y desarrollo, y en ambas también se interpela a la EAPC a participar de ellas. Más allá de hacerlo, y de hacerlo bien, existe una oportunidad estratégica de, a partir de dos estrategias de ámbitos complementarios, tratar de construir una única en materia de gestión del talento, una global, comprensiva, coherente en todo el ecosistema público catalán.

Operativa centrada en el plan

Para cada una de las áreas de conocimiento, estratégicas o de especialización, la Escuela debería dibujar una estrategia de aprendizaje y desarrollo que vaya más allá de la oferta formativa anual. O, dicho de otra forma, que cada oferta formativa anual tenga por encima un plan estratégico de aprendizaje y desarrollo de su ámbito correspondiente a la EAPC.

Con el tiempo, la suma de estos planes sectoriales/funcionales debe constituir lo que tanto en el Plan Estratégico EAPC 2022-2027 como en el anteproyecto de Ley de la Escuela se propone como el plan de aprendizaje y desarrollo (quinquenal) de la Escuela.

Aunque lo ideal sería poder desarrollar estos planes haciendo ejercicios de diagnóstico detallados y exhaustivos, también es cierto que tanto el volumen de trabajo como la variabilidad del entorno hacen difícil llevar a cabo esta tarea y de esta forma. Es necesario, pues, empezar recogiendo y organizando la información que se va generando sobre acciones formativas con la nueva mirada o estructura de plan, consiguiendo presentar la información y las iniciativas existentes —y que no pueden esperar— como un conjunto de planes coherentes y comprensivos, con sus diversos ámbitos de trabajo asociados, destinatarios y perfiles profesionales, marcos competenciales y niveles, objetivos, programación, etc.

Planificación centrada en objetivos de aprendizaje y competencias

Todo plan de capacitación —más concretamente, de aprendizaje y desarrollo— debería contemplar la evaluación de su impacto. Esta evaluación es distinta y complementaria a la evaluación de la satisfacción respecto a la acción formativa. Son cosas distintas. Y la evaluación de impacto debe realizarse ex-ante y ex-post para ver cómo ha evolucionado la adquisición de competencias, y es especialmente necesaria si lo que queremos es orientarnos hacia un desarrollo del talento mucho más longitudinal y mucho más allá de la mera acreditación de la asistencia o superación de un curso.

Es obvio que la evaluación puede no ser pertinente para acciones formativas puntuales, pero sí que lo es para planes de desarrollo compuestos por diversas acciones formativas. Por ello es tan importante tratar de ir agrupando toda la formación bajo el paraguas de planes de desarrollo, de modo que objetivos, programación y evaluación vayan de la mano.

El papel del Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento

Coordinar este giro conceptual —de programar acciones formativas a diseñar planes de aprendizaje y desarrollo— es uno de los principales encargos de la recién creada Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Su misión no es “hacerlo todo”, sino más bien apoyar al resto de servicios de la Escuela en esta transición: ayudar a los servicios de formación y desarrollo para que la recogida de necesidades de este verano pueda ayudarle nos a conformar este plan; ayudar al servicio de calidad a reconfigurar y presentar nuestra actividad con estas visiones; ayudar al servicio de innovación a ver cómo formación e innovación forman parte de una solución de continuidad que llamamos desarrollo.

En toda gestión del cambio, es más prudente (y conveniente) avanzar de forma lenta pero segura que querer abarcarlo todo ya muy corto plazo. Es difícil que pase de repente y, además, de forma correcta. Muy probablemente, todo cambio comienza sucediendo primero a un nivel estrictamente formal, sin grandes cambios reales a nivel operativo, para ir evolucionando, posteriormente, hacia cambios de mayor profundidad, alcance y duración. Se trata, pues, de saber cuál es el horizonte y hacer que cada paso que hagamos vaya en la misma dirección, aprovechando las oportunidades que puedan surgir y adaptando la velocidad del cambio a las realidades y recursos de todos los actores implicados.

La implementación del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

Comentábamos en El nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC (I): arquitectura, principios rectores y atributos que la Escuela de Administración Pública de Catalunya (EAPC) acaba de terminar su primer modelo de aprendizaje y desarrollo, proyecto primordial de la línea estratégica de implantar un sistema integral de aprendizaje y desarrollo del talento de las administraciones públicas catalanas del Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

Durante la segunda mitad de 2022 y primera de 2023 el modelo se ha ido poniendo a prueba progresivamente mediante los planes sectoriales de capacitación para, de esta forma, contrastar la validez de su diseño y los fundamentos de su funcionamiento. En los siguientes meses se procederá a su implementación en diferentes fases, comenzando por la propia Escuela de Administración Pública de Catalunya, el ámbito de formación de la Generalitat y, en última instancia, como propuesta de funcionamiento ofrecida abiertamente a todo el sistema público catalán.

La forma de implementar el modelo de aprendizaje y desarrollo (MAD) es tan importante como el propio modelo. Ante todo, porque un modelo pedagógico o un modelo educativo es el eje vertebrador de una institución educativa: en él se explicita y detalla cómo entiende su misión la institución y, sobre todo, cómo quiere llevarla a cabo.

Sin embargo, en el caso de la EAPC el MAD tiene un papel que va mucho más allá del propio funcionamiento de la Escuela: debe ser, junto con el Laboratorio de Innovación Pública, vector de tracción de todo el sistema formación de servidores públicos para transformar la misma concepción de servidor público y sus funciones. Y, a través de ese cambio de concepto sobre profesionales y equipos, impulsar una transformación a fondo de la Administración catalana.

En este sentido, la gestión del cambio es clave y, por tanto, es necesario hacerla explícita, dimensionarla adecuadamente con personas que la impulsen, que se disponga de tiempo suficiente para hacerlo y los recursos que se necesiten para conseguir los objetivos fijados. El cambio que se propone es estructural y es necesario, en consecuencia, dar todo el apoyo y acompañamiento a los profesionales que tendrán que adoptar esta nueva manera de hacer (y de ser) para que el cambio no sólo tenga lugar, sino que se consolide y, eventualmente, sea capaz de autoevaluarse por hacerse sostenible.

El papel del Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento

El DECRETO 20/2022, de 8 de febrero, de reestructuración de la Escuela de Administración Pública de Catalunya crea el Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento para implementar y actualizar el modelo de aprendizaje, así como los proyectos estratégicos y transversales. Con el apoyo del Servicio de Calidad y Apoyo Técnico de la Escuela, impulsa y gestiona el cambio que supone la implementación del MAD, coordinándose y apoyando todas las demás unidades que concurren en ello.

En una primera fase —que ya se encuentra en su recta final— se prepara a la organización para enfrentar la implementación efectiva, que vendrá en próximas fases. Sus objetivos son:

• Elaborar el inventario de instrumentos de aprendizaje y desarrollo del EAPC.
• Actualizar y tipificar el portafolio de servicios de aprendizaje, formación, investigación e innovación de la EAPC.
• Identificar y diseñar planes de implantación de ámbitos estratégicos en aprendizaje y desarrollo.
• Adaptar instrumentos y servicios al nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo.
• Centralizar los nuevos instrumentos y proyectos transversales para adaptarlos, ya de entrada, al nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo.

Todo ello trabajando, en paralelo, los muchos otros aspectos del Plan estratégico 2022-2027 de la EAPC que, de diversas formas, acaban convergiendo o cruzándose con el propio MAD.

Implementación del modelo en la Escuela y la Generalitat de Catalunya

La siguiente fase, que se inicia este otoño, tiene por objetivo estratégico implementar en todo el modelo, empezando por la Escuela de Administración Pública de Catalunya y todo el entorno de formación (centros, unidades, etc.) de la Generalitat. Por extensión, se persigue también que pueda servir de modelo a otras administraciones, especialmente a la administración local.

Operativamente, los objetivos son:

• Dar coherencia, continuidad y visión estratégica a las actuaciones dentro de una misma área de conocimiento de forma transversal a toda la Generalitat y de otras administraciones catalanas.
• Ofrecer modelos de perfiles profesionales en todos los ámbitos de trabajo.
• Multiplicar los usos y el número de beneficiarios.
• Incrementar la eficiencia de los recursos materiales y la eficacia de los acompañamientos de los expertos/docentes.

Para ello, este otoño convocamos a cerca de 100 personas de la Escuela, así como de todo el ámbito de formación de profesionales de la Generalitat de Catalunya, a una serie de jornadas y talleres de cocreación para implementar efectivamente el modelo. De cocreación significa que el propio diseño de cómo se implementará el modelo se realizará de forma colaborativa por este colectivo de personas expertas en formación de la Generalitat.

La dinámica de cocreación consiste en plantear una serie de retos —cómo implementamos el modelo, para qué, de qué formas en función de los públicos objetivos, cómo medimos su implementación y su cumplimiento, etc.—, de modo que el diseño final sea ??compartido, consensuado y adaptado a todas las posibles realidades de su implementación. Tan importante como el diseño será también el proceso, que tiene en sí mismo un objetivo propio: empezar a poner en práctica las metodologías elaboradas por el Laboratorio de Innovación Pública de la EAPC.

La dinámica de cocreación ha sido diseñada por la Subdirección General de Investigación, Innovación y Desarrollo de la Escuela, conjuntamente con el Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento y Citilab de Cornellà de Llobregat.

En última instancia, un resultado instrumental pero fundamental de esta etapa es impulsar un cambio de cultura, una toma de conciencia de los cambios de comportamiento necesarios para poder transformar trabajos, funciones y perfiles en el servicio público de forma que éste tenga mayor impacto.

Al finalizar esta fase deben haberse validado modelos y procedimientos, que éstos ya rijan las detecciones de necesidades de formación y la elaboración de las ofertas docentes y que, en la medida en que sea necesario, se haga una nueva gestión de la formación estratégica y del sector público, así como que pueda replantearse un sistema de distribución de fondos de formación que vaya alineado con las necesidades estratégicas en materia de aprendizaje y desarrollo.

Escalado a nivel de sistema catalán

En una última fase, a iniciarse en la primavera de 2024, el modelo de aprendizaje y desarrollo debe abrirse al resto de administraciones catalanas, así como a la sociedad en general.

Tiene un espacio propio y una estrategia propia de comunicación: el MAD debe convertirse no sólo en un instrumento de trabajo, sino una de las principales contribuciones que la Escuela haga a la sociedad catalana. Es decir, la Escuela debe convertirse en referente no sólo en formación para los servidores públicos, sino referente en metodologías de aprendizaje, desarrollo, investigación, innovación y transferencia de las administraciones catalanas.

Así, el MAD debe ser accesible a varios niveles, en función de las personas destinatarias, sabiendo explicar el cambio que supone y conectar con los distintos agentes que lo vivirán y, eventualmente, lo implementarán, y debe establecer complicidades y “vasos comunicantes” entre distintos organismos del ámbito del aprendizaje y el desarrollo para los servidores públicos.

En la Escuela nos hemos comprometido, también, con los miembros de su Consejo Rector a celebrar unas jornadas pedagógicas en la primavera de 2024. En estas jornadas, además de la puesta de largo del MAD, queremos aprovechar para realizar reflexiones de fondo sobre la capacitación de los servidores públicos y el papel de la gestión del conocimiento, ampliando el concepto actual del servidor y el servicio público. El Consejo Rector reúne, entre otras, organizaciones sindicales, entidades municipalistas y otros centros de formación de servidores públicos, por lo que esperamos poder llegar a todo el sistema público catalán para que esta reflexión tenga representación de las diferentes realidades de la Administración catalana.

Al final de esta fase, a parte de eventualmente abrir una nueva de carácter sistémico y a largo plazo —¿un pacto nacional para la Administración?—, debería cerrarse con:

• Una definición clara y consensuada de las áreas de conocimiento, perfiles profesionales y modelos competenciales que concurren al servicio público;
• la existencia de planes (estratégicos) de aprendizaje y desarrollo para cada una de estas áreas de conocimiento, que incorporen las correspondientes actuaciones de capacitación por los respectivos perfiles profesionales, y
• el acuerdo de todo el sistema de formación de servidores públicos de Catalunya sobre cómo asignar de forma más eficaz y eficiente los recursos a su alcance, ya sean propios o de terceros.

Sin embargo, la implementación del MAD conforma la base de un proceso profundo de transformación del EAPC. Si el mundo cambia, la Escuela también, y es necesario que se adapte al actual contexto de cambios para dar respuesta a las actuales necesidades de los servidores públicos, acompañarlos en la mejora y adecuación a las nuevas demandas de la sociedad, anticipando nuevas necesidades y escenarios de intervención profesional en los que se pondrán en práctica sus competencias profesionales. Para hacer posible el reto, perdurables los cambios y las transformaciones sostenibles, se ha optado por la metodología que suma “horas de vuelo”, la que genera energía impulsora de cambios, la colaborativa.