ICTlogy

Con la crisis de las grandes ideologías del s.XX y el momento de una cierta revisión del modelo socioeconómico y del contrato social en el s.XXI, entra con fuerza la idea de una Administración emprendedora, capaz de dialogar y dinamizar el resto de actores de su ecosistema, y que se persona con voz propia en el diseño de un proceso constituyente que tenga en el centro el interés general, la sostenibilidad económica, social y medioambiental en un entorno cambiante, complejo e incierto. Si bien conceptualmente se ha llamado a este modelo como Nueva Gobernanza Pública, existen todavía dificultades en trasladarlo tanto a la organización interna —el procedimiento, el ámbito competencial, las relaciones entre unidades y entre Administraciones— como a la provisión políticas y servicios públicos —eficacia, eficiencia, relación con el ciudadano.

A continuación presento un esquema sobre qué cuestiones deben tenerse en consideración para llevar el modelo a la práctica a partir de una constelación de instrumentos que ya aspiran a poner en marcha políticas de transformación profunda, orientadas al impacto sistémico más allá del mero resultado y dadas las dificultades de establecer relaciones causales claras, diagnósticos unánimes y vías de actuación estables.

El esquema se estructura a partir de seis palancas de cambio —gobernanza, organización, talento, procesos, calidad en la gestión y calidad democrática— que, en mi opinión, son la columna vertebral de cualquier organización, pero muy especialmente de la Administración. En general, el esquema nos acerca a una Administración que hace menos y posibilita más, que se convierte en plataforma y que facilita, articula, dinamiza y vertebra ecosistemas de actores hacia objetivos e impactos ampliamente compartidos. En definitiva, que abre el sistema público en el ecosistema cívico, económico, político y social.

Este esquema forma parte de un análisis más amplio que ha sido presentado para su aceptación en el 4rt Congrés d’Economia i Empresa de Catalunya 2025. Incorpora una revisión de la teoría sobre el cambio de paradigma en la Administración en las últimas dos décadas así como una recopilación de nuevas iniciativas aplicadas que, tomadas en su conjunto, conforman lo que considero que es ya un nuevo modelo de gestión pública. Al final de esta entrada listo la bibliografía con la que he trabajado.

A título más personal, este esquema representa la convergencia de mi perfil académico con mi perfil de gestor público en los últimos seis años (especialmente los últimos tres), primero como Director General de Participación Ciudadana y Procesos Electorales en la Generalitat de Catalunya i, posteriormente, como Director de la Escola d’Aministració Pública de Catalunya. Es, también, una suerte de plan de trabajo para los próximos años. Mi propósito es seguir avanzando en su planteamiento teórico, poder implementar el modelo en la práctica y evaluar su validez como aplicación de un nuevo paradigma de gestión pública. En este sentido, estoy abierto a colaboraciones tanto académicas como con Administraciones públicas para explorar su potencial, acompañar en la implementación y evaluar su desempeño.

Nueva Gobernanza Pública en la práctica: una caja de herramientas
para la política pública en tiempos de redes, incertidumbre y complejidad
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Bibliografia

Foto de Gustavo Zambelli en Unsplash

La Generalitat de Catalunya ha decidido no permitir el teletrabajo a los alta dirección y los mandos.

(Aquí hay cómo mínimo dos cuestiones «confusas»: el teletrabajo se aprobó por decreto y su rescisión a través de una instrucción. Y hay una cierta confusión entre alta dirección y mandos. No lo trataremos aquí.)

La decisión, personalmente, me parece dar un paso atrás. Y seguir la dirección opuesta a lo que dice toda la literatura de los últimos 20 años: si hay planificación estratégica y operativa, si hay trabajo por proyectos y objetivos, la presencialidad es un instrumento, no un fin. Y, como tal, no debe ni aspirarse a la presencialidad ni al teletrabajo, como no se predetermina si se usarà una hoja de cálculo o un documento de texto para realizar un trabajo: dependerá.

Hay, no obstante, una cuestión que llama especialmente la atención. Suele ser un comentario habitual, dentro de la Administración o en la calle, el considerar que «no es compatible el teletrabajo con ser un alto cargo, un directivo o un mando». Considero que no se está definiendo bien qué significa teletrabajo.

Pensemos en alguien con un móvil y un portátil en los siguientes escenarios:

• Es teletrabajo hacer el trabajo habitual pero desde una de las docenas y docenas de las sedes que tiene (en este caso) la Generalitat esparcidas por toda Barcelona, o por todo el país. Sedes a los que altos cargos y mandos a menudo van y, acabadas sus tareas allí, aprovechan para quedarse a teletrabajar.
• Es teletrabajo firmar documentos o gestionar el correo desde el metro camino del trabajo o camino hacia cualquier otra parte.
• Es teletrabajo ponerse 2-3 horas delante del ordenador cuando hay que ir de Barcelona a Madrid en AVE (y otras 2-3 de vuelta), o en el avión cuando toca volar para… ir trabajar a otro país.
• Es teletrabajo todo el trabajo que se realiza en el hotel cuando se está de viaje oficial. Correos, documentos, trámites que alargan la jornada laboral a veces hasta casi doblarla, dado que lo que allí se hace se suma al realizado durante el día, porque no hay otro remedio.
• También es teletrabajo todo lo que se ha hecho aprovechando las horas muertas del mismo viaje, en autobuses, durante esperas, al desayunar.
• Es teletrabajo cuando un superior llama por la tarde, o el sábado, o el domingo, y pide determinada labor “para ayer”. Y, por supuesto, se hace. Con compromiso. En casa.
• Es teletrabajo asistir a una sesión en el Parlament (o en el Congreso, o en un pleno municipal) mientras se está pendiente, con el móvil y con el portátil, de los incendios que han quedado en la oficina.
• Es teletrabajo aprovechar las horas de las comidas para quedar, fuera de la oficina, con otros compañeros, o con personas con las que es necesario o se puede hablar en un entorno informal, para trabajar. Para tratar temas estrictamente de trabajo. A menudo con el portátil encima de la mesa, entre vasos y platos.
• Es teletrabajo llevarse el portátil del trabajo el fin de semana donde quiera que se esté, o de vacaciones, “por si acaso”. Y se dará, seguro, el caso. La de cosas que suceden cuando uno no querría estar, pero acaba estando. Aunque sea fuera.

Todo esto está claro que no sólo es compatible con ser alto cargo o mando, sino que es la norma. La norma significa que, sin hacerlo, mucho trabajo crítico no saldría o saldría mal. Los asuntos económicos o de personal raramente tienen espera. Tampoco los políticos. Y seguramente así debe ser. Por eso los mandos deben y pueden teletrabajar.

El problema, para algunos, parece quedarse a teletrabajar en casa el día que en la escuela de los hijos se han pedido una fiesta que los padres no tienen, porque no es fiesta oficial, sino sólo de la escuela. O cuidar de un padre que está pasando una mala racha de salud y entre todos los hermanos hay que arrimar el hombro. Cuando sea.

O necesitar, durante unas horas, que nadie entre por la puerta con algo que puede esperar, porque lo que en ese momento es prioritario, urgente, es cerrar una licitación. O una planificación. O mil cosas más.

Todo el mundo teletrabaja. Todo el rato. Especialmente los altos cargos y los mandos. Aunque, formalmente, no se le llame así.

Y se teletrabaja, precisamente, porque es una obligación, no (sólo) un derecho, del alto cargo. Porque es necesario. Porque no es una opción.

Eliminar la parte del derecho al teletrabajo y mantener sólo la obligación a no teletrabajar es una decisión que probablemente llevará a una (lógica) huelga de celo: si no se puede teletrabajar, no se puede realizar ninguna tarea fuera de la oficina. El impacto puede ser tremendo.

Y una última cuestión.

Por supuesto que hay momentos en los que es absolutamente necesaria la relación presencial, especialmente en temas delicados de relación con los equipos.

(por cierto, que los directivos y mandos NO suelen realizar atención ciudadana, otro de los argumentos contra el teletrabajo)

Pero es igualmente cierto que el único momento en el que todas las personas, información, recursos e instrumentos, el único momento en que esto está al alcance del directivo para coordinarlo es cuando los procesos se han digitalizado correctamente y completamente.

Y se pueden llevar en el bolsillo. En el móvil. Toda la oficina en el móvil. En cualquier sitio. En cualquier momento.

Cuando hay una planificación (organizar equipos, calendarios, recursos), cuando todo el mundo tiene todo a su alcance (información, comunicaciones, procedimientos), cuando todo el personal es (digitalmente) competente… entonces TODO es teletrabajo.

Incluso cuando se está en la oficina.

Es hacia ahí hacia donde creo que hay que ir.

Hoy he presentado mi dimisión como director de la Escola d’Administració Pública de Catalunya (EAPC).

La decisión estaba medio tomada en Navidad: ya entonces veía que mi proyecto cada vez encajaba menos con el del Govern de la Generalitat de Catalunya. Ahora, dos meses ya con un nuevo ejecutivo salido de las elecciones del 12 de mayo, la sensación persiste, así que, por coherencia, me toca irme.

Es una opción, pues, estrictamente política (no técnica, ni mucho menos de partido, dado que no milito en ninguno). No es, en ningún caso, una decisión «contra» la EAPC: mi etapa en la Escuela ha sido de las más gratificantes que he tenido nunca a nivel profesional. Las personas, proyectos, visión, misión, valores, estrategia, operativa… sólo tengo muy buenas palabras.

De la misma forma que también lo fue mi anterior etapa como director general de Participación Ciudadana y Procesos Electorales.

Puedo afirmar rotundamente que el crecimiento personal y profesional de estos cerca de 6 años y medio ha sido extraordinario.

Salgo de la Generalitat de Cataluña completamente transformado.

Habiendo incorporado una nueva perspectiva de cómo funciona el mundo, aprendiendo muchas, muchas, muchísimas cosas y, sobre todo, habiendo conocido a gente buena, gente brillante y gente fantástica.

Quiero pensar que también he podido contribuir a dejar mi entorno aunque sea un poco mejor de cómo lo encontré en junio de 2018, aunque esto no me corresponde juzgarlo a mí, claro.

Sí puedo decir que vine con la mochila llena y he conseguido aplicar teoría y práctica. Sí, se puede. Se puede ser analítico y ejecutivo. Se puede tener un planteamiento basado en la teoría y llevarlo a la realidad de forma aplicada. Se puede y se debe. Pero se puede.

Y muy especialmente, estoy convencido de que todos juntos, los cientos de personas con las que he podido trabajar, hemos demostrado que se puede trabajar de forma distinta en la Administración: en abierto, en red, analizando, planificando, ejecutando, evaluando.

Con rigor, con respeto, con orgullo de servicio público.

Sin embargo, de todo en conjunto, el sentimiento que tengo más a flor de piel es la gratitud. Una gratitud enorme, inconmensurable. Una gratitud sincera, luminosa, feliz.

No siempre se tiene la oportunidad de crecer, de crecer como persona.

GRACIAS GRACIAS Y MUCHAS GRACIAS a todo el mundo.

Es cierto, sin embargo, que todo tiene un precio.

Y el precio que he pagado a título personal (también la familia) en estos años ha sido muy elevado. Mucho.

Desgraciadamente, los peros nunca han venido por las dificultades del trabajo, los calendarios, los recursos. Esto tiene solución.

Tampoco han venido por la inmensa mayoría de las personas: tanto en la Administración como en los partidos, la mayoría de personas son competentes y comprometidas. Insisto: la mayoría de funcionarios y políticos son competentes y comprometidos.

Pero falla algo en el funcionamiento de los partidos que lo manda todo a rodar. Dinámicas contraproducentes y lesivas para los intereses de los propios partidos y sus militantes y dirigentes. El resultado es el más absoluto vacío de visión y proyecto. Y la inacción.

Ni los funcionarios, ni los políticos, ni los propios militantes ni, por supuesto, los ciudadanos merecen esto.

La regeneración de los partidos es urgente y afecta a todos sin excepciones: buenas personas en estructuras profundamente podridas.

Por favor, gobernaos (y bien).

En cualquier caso, el resultado neto de esta etapa que ahora cierro es muy positivo.

Ojalá todo el mundo tuviera la oportunidad, una vez en la vida, de poder vivir una experiencia similar. Para poder comprender un poco más el mundo, para poder hacerlo un poco más suyo.

¿Y ahora qué vas a hacer?

De entrada, «descansar y pensar», que se suele decir. Y pedir la reincorporación a Universitat Oberta de Catalunya.

Y seguir trabajando por el interés general, por lo común, por la inaplazable transformación de la Administración desde donde quiera que esté.

Donde pueda ser útil, allí estaré.

Quiero que mis últimas palabras de despedida sean de agradecimiento – nunca damos suficientemente las gracias.

Gracias a la gente que se lo cree y a la gente que lo intenta.

Gracias a los compañeros, los amigos, la familia.

Espero haber sido merecedor de tanta confianza.

El bon govern s’associa habitualment amb no fer un mal ús del govern, o del poder en general. Bàsicament, mesures contra la corrupció, més mesures contra la corrupció i, en última instància, transparència per saber on han anat els diners i si algú s’ha acabat corrompent.

Donant això per descomptat, hi ha tot un món en allò que fa referència a qualitat democràtica i que sol quedar sovint en un segon pla. Com passa amb la gestió (pública), podem fer un recorregut sobre la qualitat democràtica a partir de què passa amb les persones, els processos i l’organització del sistema.

Si la direcció pública ha de professionalitzar-se, és d’esperar que la política tingui progressivament un major coneixement del sector en particular on treballarà. L’especialització no hauria d’anar en detriment de la representativitat i la pluralitat o l’afinitat ideològica: ha de ser possible arribar a tot. Més enllà de si qui guanya unes eleccions ha de tenir un projecte, o una motxilla de projectes, hi ha una qüestió de temps i de concepte. La complexitat de la gestió pública —de la vida en general— fa que sigui necessari coneixement específic per interlocutor amb d’altres actors, afinar diagnosis i fer propostes de valor. Si algunes posicions poden ser intercanviables, no passa així amb les polítiques sectorials.

I si el coneixement pot adquirir-se —tampoc hi ha impediment en dur-lo vestit de casa— el que pren un temps massa dilatat és la construcció d’un ecosistema relacional. I la política, complexa, és cada cop més una densa i variada concurrència d’actors, que han de col·laborar en esquemes de governança compartida. La persona aliena a un sector no només endarrereix la política, sinó que té veritables problemes en comprendre-la i en assolir una legitimitat que li permeti assumir riscos i responsabilitats. Perquè va d’això: sense ser temerari, d’assumir riscos i responsabilitats. I de posar a disposició del projecte el capital polític acumulat. Qui arriba de nou a un àmbit de coneixement no pot fer cap d’aquestes coses.

Aquesta legitimitat de base s’ha de conrear i fer créixer, a més de amb la concurrència d’actors sobre el projecte, amb la transparència i el retiment de comptes. La transparència per comprendre, de forma clara i accessible, què s’està fent i perquè. El retiment de comptes per calibrar l’assumpció de riscos i responsabilitats. Dèiem que han de ser ponderats: només les decisions fonamentades el l’evidència empírica i la ciència poden ser-ho. I això inclou una separació de poders intra-administracions: deixar que els tècnics facin de tècnics, sense ingerències. Consensuant criteris, sí, però separant esferes.

Només una rigorosa observança de l’ètica pública permet aquesta separació. També en el tracte amb l’adversari: cap judici a la persona, les crítiques a la política; cap crítica a la política sense contraproposta; cap proposta sense fonament.

Aquestes qüestions poden demanar-se als partits, però han d’exigir-se als pobladors de les institucions, legislatives i executives. Per molt que semblin qüestions formals, el seu impacte és de fons i afecta el funcionament de les institucions i, amb ell, l’eficàcia i l’eficiència de les mateixes. La qualitat democràtica és, també, una qüestió de justícia social.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (VI): Qualitat democràtica”. A Sociedad Red, 27 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

L’Administració treballa cada cop pitjor a mitjà i llarg termini. Planifica (i avalua, després en parlarem) deficientment. O gens. Hi ha excepcions arreu, tot i que tendeixen a concentrar-se a l’àmbit de la Salut —on l’avaluació i, per tant, aprendre’n, és qüestió de vida o mort, sovint literalment— i a les grans infraestructures —on el finançament i l’execució obliguen a la força a elevar els horitzons temporals. Més enllà dels casos aïllats, és tot un repte trobar a l’Administració teories del canvi, missions, visions o plans estratègics —i, encara més, documents d’aquest tipus realitzats seguint metodologies o formats més o menys rigorosos.

Motius per aquesta deficiència n’hi ha molts, però apuntem-ne només tres: la manca de continuïtat i perfil apropiat de directius i comandaments; el tacticisme extrem i submissió a l’actualitat mediàtica; i la manca de dispositius i recursos per l’anàlisi i l’estratègia a les Administracions. El primer té solució professionalitzant (part de) la direcció pública. El segon és mala peça al teler i passa per repensar els partits (i professionalitzar-los i finançar-los). Quedem-nos, aquí, amb el tercer.

Comencem dient que planificar està lluny del què ha quedat en l’imaginari a rel de la planificació soviètica. Planificar, avui, està més alineat amb saber (1) quin impacte volem tenir i (2) què ens diu la recerca que hem de fer per causar l’impacte i (3) inventariar els actors, instruments i escenaris amb els que haurem de treballar. I, fet això, sí és paper de la política prioritzar, anticipar possibles respostes a la incertesa, ponderar la complexitat. Planificar és, sobretot, això darrer.

No és habitual trobar unitats que es dediquin a això últim: detreuen recursos a fer feina. Aquesta visió és coherent quan pensem en el pressupost com a despesa i en l’horitzó com a proper. Si ampliem els terminis temporals i, sobretot, pensem en les (re)iteracions, la política té més a veure amb la inversió que amb la despesa. I aquí cobren valor les anàlisis i les planificacions. I la seva germana gran: l’avaluació.

Per a la gestió no cal la política: l’Administració té tècnics perfectament qualificats per treballar amb total autonomia. La gran aportació de la política i l’alta direcció és la visió: identificar els resultats que ens duran als efectes que ens duran als impactes. Impactes en el sistema. Canviar les raons per les quals passen coses. El món tomba creixentment cap aquest tipus de visió de la política: la que canvia el sistema. Per a fer-ho, s’estructura en missions —de recerca, d’innovació—, analitza actors i sistemes, construeix polítiques basades en portafolis i, en definitiva, posa les regles del joc perquè tot l’ecosistema s’orienti cap els mateixos objectius comuns: garantir habitatge per tothom, revertir la crisi climàtica, implementar un nou model energètic, acabar amb la segregació escolar. Problemes complexos que només es poden abordar des de la concurrència de múltiples actors i pel que cal saber cap on anem, com i amb qui.

L’Administració ha de, urgentment, dotar-se de dispositius que vetllin pel cicle integral de la política pública: diagnosi, disseny, planificació, implementació, avaluació. Que siguin responsables d’impulsar plans estratègics, operatius, projectes, objectius —interseccionals, interdepartamentals, interadministratius. Que mantinguin quadres de comandament per saber on som i com de lluny estem d’on volem anar. A curt termini, gestionar bé costa temps i diners. A llarg termini, és l’única manera.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (V): Missió i qualitat en la gestió”. A Sociedad Red, 24 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

L’Administració s’estén en els tres eixos de l’espai: amplada, llargària i alçada. En amplada, dins de cada Administració, configurant-se diverses unitats i parcel·les en base a competències exclusives i excloents: si una unitat fa una cosa, cap altra no pot fer-la. En llargària perquè, sovint, cal trobar maneres per arribar més lluny o, sobretot, arribar-hi de maneres alternatives: són les empreses públiques, fundacions o consorcis, per esmentar només un grapat de formes jurídiques. En alçada, perquè l’Administració té diversos nivells, ja sigui per poder-se apropar al ciutadà, ja sigui per agafar perspectiva o mancomunar esforços. Tot plegat suma al voltant de 3.000 entitats.

Sense entrar en el seu origen i necessitat —la majoria útils i justificables—, la creixent complexitat de la política pública i de l’entorn han fet que, totes plegades, sumin prou solapaments i al mateix temps hi hagi prou punts cecs com per replantejar el seu inventari i, sobretot, les relacions que hi ha (o no hi ha) entre elles. Insistim en la qüestió que, més que promoure la racionalització i l’estalvi (sempre benvinguts i necessaris), el que comença a ser greu no és tant el cost com el cost d’oportunitat: tot allò que es deixa de fer perquè no hi ha una estratègia coordinada, alineada, consistent; perquè no se sumen forces enlloc de competir; perquè no es complementen els projectes enlloc de fer-los a pedaços; perquè no es parla en el mateix codi.

Comencem per baix. Els ajuntaments, la majoria d’ajuntaments, no donen per més. La llei cada cop els obliga a prestar més serveis, la ciutadania cada cop els demana donar més solucions, i els mitjans que tenen —finançament però sobretot professionals— o es mantenen o, sovint, decreixen. Mentre els recursos no creixin (i fins i tot en l’improbable cas que acabin creixent a curt o mitjà termini), repensar com les Administracions es reparteixen la feina esdevé imperatiu.

L’evidència empírica no és concloent sobre reduir el nombre d’ajuntaments. De fet, la recerca més aviat troba que les millores en eficiència no estan clares mentre que sí que empitjoren la representativitat i la qualitat democràtica. Es pot actuar, però, directament sobre la gestió. Hi ha serveis que poden mancomunar-se o encarregar-se als consells comarcals. Algunes infraestructures poden fins i tot ser proveïdes a nivell superior. Això, però, té difícil solució des de la base: cal un lideratge de país per aterrar-ho i, respectant la sobirania dels diversos ens, fer propostes metodològiques i inversions concretes per a fer-ho possible. La llei ho permet. Les vegueries —malgrat les patacades de l’Estatut amb el Tribunal Constitucional— tenen molt de recorregut. Si es vol.

Dispositius de coordinació, infraestructures comunes i plataformes de suport ajudarien a corregir, també, les enormes i escandaloses desigualtats que hi ha ara al territori català en matèria de provisió de serveis i impuls de polítiques públiques. I, al mateix temps, servir de passarel·les transversals no només al món local sinó al màxim nivell de l’Administració, vertebrant tot l’ecosistema d’Administracions de Catalunya a l’ample, llarg i alt del país. Un ciutadà, una estratègia, un esforç col·lectiu, diverses maneres de dur-la a terme i recollir-ne els resultats.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (IV): Organització institucional i territorial”. A Sociedad Red, 20 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.