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Cada vez que un tema entra en la agenda pública, la Administración crea un observatorio. Hay tantos que es imposible saber cuántos existen. Algunos son fundaciones, consorcios o asociaciones formalmente constituidas, pero muchos otros no dejan de ser comisiones de trabajo a las que se ha bautizado como observatorios.

El movimiento contrario también existe: la tentación de un nuevo gobierno es pasar la guadaña por todo aquello que parezca superfluo, empezando por observatorios, agencias y otros satélites. Lo vimos en Valencia con la eliminación de la Unidad de Emergencias y el cierre de facto de la Agencia del Cambio Climático, o la creación, en Estados Unidos, del (ya clausurado) Departamento de Eficiencia Gubernamental cuyo objetivo era, básicamente, pasar la guadaña.

Observatorios, ¿por qué?

Hay, sin embargo, un motivo legítimo para crear observatorios: obtener datos, información y conocimiento sobre cuestiones respecto a las cuales estamos a oscuras. Y solemos estarlo por tres motivos fundamentales:

1. La Administración rara vez tiene unidades dedicadas a diagnosticar, analizar y proponer. Hay excepciones, pero la tónica general es que la Administración «hace, pero no piensa». Hablamos, por supuesto, en términos institucionales u organizativos. Si bien es cierto que las personas son por lo general inquietas y buenos profesionales, son las instituciones las que no suelen incorporar esta dimensión como función propia, institucionalizada (valga la redundancia).
2. La incorporación de talento externo, en forma de altos cargos políticos y sus respectivos asesores, raramente está relacionada ni con la experiencia ni con conocimientos técnicos. Así, se profundiza la ausencia de responsabilidades centradas en el pensamiento en términos generales.
3. La Academia hace tiempo que ve como sus incentivos que se han desviado totalmente de generar impacto en la sociedad a orientarse, cada vez más, a generar impacto en rankings y acreditaciones profesionales. Si bien hay tímidas iniciativas que van empezando a corregir este sesgo, la desviación de intereses es todavía gigante.

Así, pues, ante la necesidad de formular preguntas y orientar respuestas, la Administración suele recurrir a medidas coyunturales —los observatorios— para salir del paso, en vez de ir a la raíz del problema, que es dotarse de talento e infraestructura propia.

(En un mundo ideal esta infraestructura propia sería el sistema público de universidades y centros de investigación y una tupida red de colaboraciones Administración-Universidad, pero ya hemos comentado este aspecto en el tercer punto anterior.)

Observatorios, ¿qué?

El recurso de los observatorios podría ser una buena opción temporal. El problema es que, en su implementación, suele caerse en un nuevo error: crear el órgano antes que la función.

Por una parte, un observatorio requiere un propósito. Y el propósito tiene que venirle dado por quien lo impulsa: la Administración, el Legislativo. Que, a su vez, también debe tener claros sus propósitos: visión, misión, teoría del cambio, planificación estratégica, planificación operativa, impactos, efectos, resultados, objetivos, indicadores y todo un montón de artillería de gestión que a menudo brilla por su ausencia en las agendas políticas.

Por otra parte, un observatorio requiere recursos: estructura organizativa, equipos, mandos, presupuesto, calendarios, objetivos… en los escenarios más generosos incluso un espacio físico.

A menudo no encontramos nada de esto. Ni propósito ni recursos. Con lo que a veces acecha la sospecha que el propósito era únicamente comunicativo y, en el peor de los casos, dar salida «profesional» a un compañero.

Observatorios, ¿cómo?

Hay observatorios útiles y otros prescindibles. El debate de fondo, sin embargo, debería ser si realmente necesitamos una estructura organizativa para realizar una función —a menudo una única función— o si podríamos aprovechar las existentes para llevarla a cabo, enfocándolas adecuadamente y dándoles los recursos necesarios.

El enfoque basado en funciones —y no en estructuras— pasa por asumir que la Administración debe acompañar la acción con pensamiento. Esta asunción es capilar y toda unidad debería contar con personas no solo capaces de pensar —que normalmente las tiene— sino con el encargo de hacerlo. Esto, además, facilitaría la colaboración con la Universidad, que también necesita una reorientación copernicana: trabajar (aún más) por los retos sociales, con la financiación necesaria y vinculada a resultados, sin olvidar un reconocimiento profesional que incentive dedicar las horas que no se invertirán en otras tareas.

En el ámbito de la gestión pública, esto recibe distintos nombres: trabajar por objetivos, trabajar por proyectos u orientar la política pública a misiones. Y supone una auténtica revolución: pasar de tramitar expedientes a resolver problemas reales. La función antes que el órgano.

Observatorios, ¿por dónde empezar?

Por un lado, falta de visión a largo plazo impide pensar en actuaciones de tipo estructural más allá de lo coyuntural. A menudo se anuncian “soluciones” que dejan de serlo porque tienen fecha de caducidad. No hay ninguna propuesta sobre “el después”, cuando las actuaciones dejan de ser un anuncio y tienen que reportar resultados. Si actuar a corto plazo puede ser a menudo necesario, es igualmente necesario diseñar planes más amplios, incluyendo las actuaciones a largo plazo, dirigiéndolas sobre todo a las razones estructurales de los problemas, a las causas. Aquí es donde los observatorios son especialmente útiles, no para certificar problemas cuando ya los tenemos encima o para legitimar deicisiones que ya hemos tomado.

Por otro lado, a menudo nos encontramos ante graves déficits de proactividad o de prospectiva por parte de la Administración: además de ser capaz de diagnosticar el presente, es necesario prever escenarios de futuro y anticiparse a ellos. Está relacionado con el factor anterior, pero son distintos. Si la planificación es resolver los problemas de hoy pensando en horizontes más lejanos, la prospectiva es anticipar los problemas de mañana para empezar a resolverlos hoy. Esto suele estar relacionado con otro déficit: la falta de reactividad. Si el problema no viene a mí, aunque lo conozca, no existe. El resultado es inhibirse ante los problemas de hoy y de mañana.

Observatorios, ¿conclusiones? Organizar la demanda, reorientar la oferta

A estas alturas probablemente no hemos dado respuesta a la pregunta inicial de si hay demasiados observatorios públicos. Personalmente creo que el problema es que ésa podría no ser la pregunta. Hay dos formas de mirarse la investigación, la innovación, el diagnóstico, el análisis, etc.: desde la oferta y desde la demanda. Por una parte, hay quiénn realiza investigación, quien ofrece servicios o tiene capacidad de analizar, diagnosticar, proponer. Por otra parte, hay quién tiene necesidad de análisis, quién detecta problemas que necesita convertir en retos para que puedan abordarse de forma metódica y racional.

Propongo la siguiente división de observatorios:

• Unidades de análisis, prospectiva y evaluación: situadas en lugares clave de la Administración, son aquellas que captan el entorno, evalúan sus prioridades y definen las necesidades de investigación así como resultados esperados. Conocen los instrumentos científicos y la vanguardia académica en su sector y lo utilizan para delimitar y definir bien las preguntas e hipótesis de investigación. Articulan la demanda.
• Centros de investigación: situados en la universidad en particular y el sistema científico en general, son aquellas que son expertas en la aplicación de instrumentos y la obtención de resultados. Conocen las necesidades de su entorno y las utilizan para alinear los intereses de la ciencia con los de la sociedad. Articulan la oferta.

Ante la pregunta de si hacen falta (más) observatorios, es probable que lo que haga realmente falta es articular mejor la demanda incorporando a científicos en la Administración, y articular mejor la oferta aportando los recursos de los que tanto carece el actual sistema científico. Eventualmente habrá que crear un observatorio.

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