En 2013 se publicó La Promesa del Gobierno Abierto, coordinado por Andrés Hofmann, Álvaro Ramírez Alujas y José Antonio Bojórquez. El título hacía referencia al resurgimiento (con fuerza) del concepto de gobierno abierto, esta vez impulsado por el gobierno de Barack Obama —en aquel momento presidente de los Estados Unidos de América— a través del su famoso Memorandum on Transparency and Open Government del 21 de enero de 2009 y la posterior Open Government Directive del 8 diciembre del mismo año. El concepto hizo mucha fortuna en un momento donde acababa de eclosionar la crisis financiera de 2008 y una de las causas de la misma se había identificado con la obsolescencia del modelo de Administración Pública (todavía) vigente, estrictamente jerárquico, cerrado, inflexible. El Gobierno Abierto proponia un cambio radical a través de tres grandes pilares: transparencia, participación ciudadana y colaboración entre administraciones.
10 años después (12 en el momento de publicar el libro) sale a la luz una suerte de balance de las promesas que hacía el gobierno abierto, ¿Se cumplió la promesa del Gobierno Abierto?: Balance de una década, aprendizajes y desafíos de futuro en Iberoamérica, esta vez editado por César Cruz-Rubio y Álvaro Ramírez Alujas.
Resolución de problemas retorcidos mediante aproximaciones de Gobierno Abierto
En el invierno de 2020-2021, siendo yo entonces Director General de Participación Ciudadana y Procesos Electoral de la Generalitat de Catalunya, nos tocó en suerte a nuestra dirección general, y muy en particular a la Subdirección general de Procesos Electorales, coordinar el operativo responsable de la organización de las elecciones al Parlament de Catalunya de 2021, celebradas el 14 de febrero de ese año en el pico de la tercera ola de la pandemia de la COVID-19, la más contagiosa de todas las que hubo. El protocolo existente, eficaz y eficiente y mejorado durante décadas, se mostró insuficiente ante un nuevo entorno enormemente complejo y sumido en una gran incertidumbre.
La forma de abordar el reto fue aplicando el paradigma del Gobierno Abierto a todo aquello que no era estrictamente el núcleo duro del procedimiento electoral para protegerlo del entorno, así como conseguir, mediante herramientas de dicho paradigma, que se garantizase el derecho a votar, se minimizasen los riesgos sobre la salud pública e individual y, sobre todo, se conservase la legitimidad de todo el proceso. Así, transparencia, participación y colaboración se tornaron, también, pilares fundamentales del proceso electoral, habitualmente regido a rajatabla por la Ley Orgánica del Régimen Electoral General española, poco dada a flexibilidades y concesiones.
Esta historia es la que se cuenta en el capítulo Resolución de problemas retorcidos mediante aproximaciones de Gobierno Abierto. El caso de las Elecciones al Parlament de Catalunya durante la pandemia de COVID19 incluido en el nuevo volumen y que, respondiendo a la pregunta, aporta un rotundo sí: en nuestro caso, sí se cumplió la promesa del gobierno abierto. Y, de hecho, no tenemos certezas pero tampoco dudas de que el éxito de la organización del proceso electoral se debió a esta elección metodológica.
Tanto el libro como el capítulo pueden descargarse libremente.
Resumen:
Los problemas complejos (wicked problems) son uno de los mayores desafíos de la política pública dado que, por su propia definición, no existe un heurístico genérico para abordarlos.
Durante los primeros meses de la pandemia de COVID-19, y hasta implementarse masivamente las campañas de vacunación, la celebración de elecciones en todo el mundo supuso un desafío en términos de salud pública, derechos fundamentales y legalidad y legitimidad de los procesos.
Estudiamos el caso de las elecciones al Parlament de Catalunya, celebradas en el pico de la 3ª ola de la pandemia en España, con diferencia la más contagiosa hasta la fecha y con la campaña de vacunación todavía muy incipiente .
Analizamos como la aplicación sistemática de un paradigma de Gobierno Abierto posibilitó un abordaje exitoso del problema complejo. Mostramos, además, cómo se aplicó de forma estructural y sistemática, embebida en las tareas cotidianas de la Administración, suponiendo un cambio de cultura radical en uno de los ámbitos más protocolizados e inflexibles como el dispositivo electoral.
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PS: Este capítulo está dedicado, en agradecimiento, al equipo de la subdirección general de procesos electorales y la oficina electoral, así como a las decenas de miles de personas que concurrieron en la preparación de los comicios, entre ellos y muy especialmente a Núria Arbussà, Óscar Cristóbal, Aman Blasco, Jordi Miró, Rosa M. Vilar, Glòria Moreno, Mari Carmen Ruiz, Míriam Carrera, Maria Javierre, Carla Santos, Lluís Anaya, Oscar Soriano, Xavier Llebaria, David Mestres, Carmen Cabezas, Sergio Delgado, Josep Maria Reniu y Simón Pérez. No están todos los que son, pero sí son todos los que están, en representación de muchos muchos más. A todos ellos, gracias por ser tan buenos compañeros.
El pasado 11 de abril, Teresa Morales, Andrea Cacciapalia, Pablo Rodríguez Maroto y Albert Mayol — todos ellos de NTT Data — publicaban La inteligencia artificial en el Sector Público: una oportunidad única para transformar los servicios públicos, un muy interesante compendio de 16 retos que la inteligencia artificial planteaba a la Administración y una lista de 30 posibles medidas para abordar esos retos.
Como digo, me pareció un ejercicio muy interesante sobre todo por su exhaustividad y su coherencia interna. Se me hacía — se me hace — muy difícil encontrar tanto puntos ciegos u omisiones, como inconsistencias. Es, además, un ejercicio muy pedagógico, que empieza con la cultura y el propósito alrededor del dato y la IA y acaba con cuestiones estrictamente operativas.
Me pareció pertinente ver hasta dónde llegaba este ejercicio desde el punto de vista de la demanda. Es decir, si la lista de retos y medidas estaba hecha, sobre todo, desde una lógica conceptual, desde la concienciación hasta su ejecución, quería ver cómo sería visto desde el punto de vista de la propia Administración, de su aplicación práctica a lo ancho y largo de los distintos ámbitos de la gestión pública.
Para ello, partí de mi modelo de Nueva Gobernanza Pública aplicada: un modelo de caja de herramientas para la política pública en tiempos de incertidumbre y complejidad que presenté en el 4º Congreso de Economía y Empresa de Catalunya 2025.
En este modelo parto de seis palancas de cambio para la transición de un modelo de Administración weberiano o un modelo de Nueva Gestión Pública (actualmente conviven ambos en cualquier Administración) hacia un modelo de Nueva Gobernanza Pública:
| |
Personas |
Tareas |
| Macro |
Calidad en la Decisión |
Calidad en la Gestión |
Misión, buen gobierno
Gobernanza comunitaria
Diseño democrático
Interseccionalidad |
Concurrencia, actores
Sistemas, retos, sentido
Escenarios
Teoría del Cambio
Investigación, innovación Objetivos, proyectos, impacto |
| Meso |
Organización |
Gobernanza |
Red, conectado
Inteligencia colectiva
Instancia, colaboración
Ciudadanos/clientes, respuesta |
Dinámica, mañana
Horizontal, co-gestión
Institución como plataforma
Portafolio
Eficacia, eficiencia |
| Micro |
Talento |
Procesos |
Planificación, gestión integral
Competencias, funciones
Desarrollo, dirección
Incentivos, evaluación
Ámbito informal, on time |
Tecnología, digitalización
Dato, interoperabilidad, abierto
Laboratorios, experimentación
Ingeniería de procesos |
Tabla 1. Nueva Gobernanza Pública aplicada: palancas de cambio.
Estas palancas de cambio resultan — a mi parecer — a ubicar correctamente los instrumentos de cambio en un lugar específico, comprensible para el directivo público y, sobre todo, ayudan a articular actuaciones específicas y agrupadas.
Trasladando las 30 medidas propuestas al modelo de Nueva Gobernanza Pública, se me antoja que podría quedar así:
Es una propuesta rápida y sin aspiraciones de ser categórica. Pero, en mi opinión, ilustra la propuesta original y, al agruparla, se hace mucho más abordable. Me he permitido, además, sugerir nombres para dichas agrupaciones, nombres que, desde el punto de vista de un directivo público tienen mucho sentido al ser sensibles de convertirse en planes con carácter estratégico en lugar de listados de medidas que, a simple vista, pueden parecer inconexas — y está claro que no lo son.
Así, los 16 retos iniciales se convierten en 30 medidas y, éstas, en seis planes:
- Plan de sensibilización y confianza sobre la IA
- Plan para el impacto de la IA
- Plan de ecosistema del dato
- Plan de gobernanza de la IA
- Plan de capacitación para el dato
- Plan de gestión del dato
No deja de ser curioso — y puede ser casualidad, pero seguramente no lo es — que el número de medidas para cada ámbito sea prácticamente el mismo. Aunque seguramente el número y nombre de las medidas no deja de ser subjetivo, sí nos muestra que al menos esta subjetividad se da también al contemplar los retos en todo el espectro de niveles y ámbitos de actuación de la Administración, de lo micro a lo macro pasando por lo meso, así como en el ámbito de talento y tareas.
También vale la pena destacar que el ámbito de talento es tan o más importante (de hecho, 16 medidas contra 14) que el de tareas. Dicho de otro modo, la adopción de la inteligencia artificial — como ya lo es en general la digitalización — no es un reto tecnológico o de procesos, sino de toda la organización y muy especialmente de las personas y los equipos.
Aquí presento mi comunicación para el 4º Congreso de Economía y Empresa de Cataluña 2025, organizado por el Colegio de Economistas de Cataluña. La comunicación, titulada New Public Governance in practice: a toolbox model for public policy in times of networks, uncertainty and complexity, propone un modelo aplicado para transformar las Administraciones Públicas y hacer frente a esta nueva era caracterizada por la complejidad, la incertidumbre y las redes.
El marco teórico de referencia es el de la Nueva Gobernanza Pública, una corriente que ha ido ganando impulso en los últimos veinte años. No obstante, la contribución de este trabajo no pretende profundizar en el desarrollo teórico, sino trasladar estos principios a la práctica, proporcionando herramientas concretas para que los gestores públicos impulsen la transformación necesaria en las Administraciones Públicas.
El artículo original está redactado en catalán, pero también puede descargarse en castellano e inglés. Estas versiones han sido traducidas automáticamente y revisadas mínimamente, por lo que podrían contener algunos errores.
La comunicación será presentada formalmente el 8 de abril de 2025, a las 18:00 h, en el Colegio de Economistas de Cataluña.
Resumen
Con la crisis de las grandes ideologías del s.XX y el momento de una cierta revisión del modelo socioeconómico y del contrato social en el s.XXI, entra con fuerza la idea de una Administración emprendedora, capaz de dialogar y dinamizar el resto de actores de su ecosistema, y que se persona con voz propia en el diseño de un proceso constituyente que tenga en el centro el interés general, la sostenibilidad económica, social y medioambiental en un entorno cambiante, complejo e incierto. Si bien conceptualmente se ha llamado a este modelo como Nueva Gobernanza Pública, existen todavía dificultades en trasladarlo tanto a la organización interna –el procedimiento, el ámbito competencial, las relaciones entre unidades y entre Administraciones– como a la provisión políticas y servicios públicos –eficacia, eficiencia, relación con el ciudadano. Exploramos aquí qué cuestiones deben tenerse en consideración para llevar el modelo a la práctica a partir de una constelación de instrumentos que ya aspiran a poner en marcha políticas de transformación profunda, orientadas al impacto sistémico más allá del mero resultado y dadas las dificultades de establecer relaciones causales claras, diagnósticos unánimes y vías de actuación estables. Lo hacemos a partir de seis palancas de cambio –gobernanza, organización, talento, procesos, calidad en la gestión y calidad democrática. El resultado nos acerca a una Administración que hace menos y posibilita más, que se convierte en plataforma y que facilita, articula, dinamiza y vertebra ecosistemas de actores hacia objetivos e impactos ampliamente compartidos. En definitiva, que abre el sistema público en el ecosistema cívico, económico, político y socials.
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Bibliografía
Brest, P. (2000). “
The Power of Theories of Change”. En
Stanford Social Innovation Review, Spring 2000, 47-51. Palo Alto: Stanford Center on Philanthropy and Civil Society.
Brouwer, H., Woodhill, J., Hemmati, M., Verhoosel, K. & van Vugt, S. (2016).
The MSP Guide. How to design and facilitate multi-stakeholder partnerships. 3rd edition. Wageningen: Wageningen University and Research, WCDI, and Rugby, UK: Practical Action Publishing.
Col·legi d'Economistes de Catalunya (Ed.) (2018).
El sector públic a la Catalunya del futur. 3r Congrés d'Economia i Empresa de Catalunya. Cap a un model eficient i equitatiu. Barcelona: Col·legi d'Economistes de Catalunya.
Connell, J.P. & Kubisch, A.C. (1998). “
Applying a Theory of Change Approach to the Evaluation of Comprehensive Community Initiatives: Progress, Prospects, and Problems”. En Fullbright-Anderson, K., Kubisch, A.C. & Connell, J.P. (Eds.),
New approaches to evaluating community initiatives: Theory, measurement, and analysis. Volume 2. Queenstown: Aspen Institute.
Cortés Carreres, J.V. (2021). “
Carrera horizontal y evaluación del desempeño”. En Cantero Martínez, J. (Coord.),
Continuidad versus transformación: ¿qué función pública necesita España?, Capítulo 14, 401-446. Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública.
Font i Llovet, T., Barrero Rodríguez, C., Díez Sastre, S., Galindo Caldés, R., Rivero Ortega, R., Solé Vilanova, J. & Vilalta Reixach, M. (2023).
Repensar el govern local: perspectives actuals. Col·lecció Institut d'Estudis de l'Autogovern, 16. Barcelona: Institut d'Estudis d'Autogovern.
Greenway, A. & Loosemore, T. (2015).
The Radical How. London: UK 2040 Options Nesta, Public Digital.
Keane, T., Caffin, B., Soto, M., Chauhan, A., Krishnaswamy, R., Van Dijk, G. & Wadhawan, M. (2014).
DIY Toolkit. Development Impact & You. Practical tools to trigger & support social innovation. London: Nesta.
Peña-López, I. (2023a). “
La gestión integral del talento en la Administración centrada en la política pública de impacto”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.),
Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.2, 131-137. Comunicación en el Simposio "De la función pública al Servicio público: hacia un nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo" del VII Congreso Internacional EDO 2023, 18/05/2023. Madrid: Praxis-La Ley.
Ramia, I., Powell, A., Stratton, K., Stokes, C., Meltzer, A. & Muir, K. (2021).
Roadmap to social impact: Your step-by-step guide to planning, measuring and communicating social impact. Sydney: The Centre for Social Impact.
Con la crisis de las grandes ideologías del s.XX y el momento de una cierta revisión del modelo socioeconómico y del contrato social en el s.XXI, entra con fuerza la idea de una Administración emprendedora, capaz de dialogar y dinamizar el resto de actores de su ecosistema, y que se persona con voz propia en el diseño de un proceso constituyente que tenga en el centro el interés general, la sostenibilidad económica, social y medioambiental en un entorno cambiante, complejo e incierto. Si bien conceptualmente se ha llamado a este modelo como Nueva Gobernanza Pública, existen todavía dificultades en trasladarlo tanto a la organización interna —el procedimiento, el ámbito competencial, las relaciones entre unidades y entre Administraciones— como a la provisión políticas y servicios públicos —eficacia, eficiencia, relación con el ciudadano.
A continuación presento un esquema sobre qué cuestiones deben tenerse en consideración para llevar el modelo a la práctica a partir de una constelación de instrumentos que ya aspiran a poner en marcha políticas de transformación profunda, orientadas al impacto sistémico más allá del mero resultado y dadas las dificultades de establecer relaciones causales claras, diagnósticos unánimes y vías de actuación estables.
El esquema se estructura a partir de seis palancas de cambio —gobernanza, organización, talento, procesos, calidad en la gestión y calidad democrática— que, en mi opinión, son la columna vertebral de cualquier organización, pero muy especialmente de la Administración. En general, el esquema nos acerca a una Administración que hace menos y posibilita más, que se convierte en plataforma y que facilita, articula, dinamiza y vertebra ecosistemas de actores hacia objetivos e impactos ampliamente compartidos. En definitiva, que abre el sistema público en el ecosistema cívico, económico, político y social.
Este esquema forma parte de un análisis más amplio que ha sido presentado para su aceptación en el 4rt Congrés d’Economia i Empresa de Catalunya 2025. Incorpora una revisión de la teoría sobre el cambio de paradigma en la Administración en las últimas dos décadas así como una recopilación de nuevas iniciativas aplicadas que, tomadas en su conjunto, conforman lo que considero que es ya un nuevo modelo de gestión pública. Al final de esta entrada listo la bibliografía con la que he trabajado.
A título más personal, este esquema representa la convergencia de mi perfil académico con mi perfil de gestor público en los últimos seis años (especialmente los últimos tres), primero como Director General de Participación Ciudadana y Procesos Electorales en la Generalitat de Catalunya i, posteriormente, como Director de la Escola d’Aministració Pública de Catalunya. Es, también, una suerte de plan de trabajo para los próximos años. Mi propósito es seguir avanzando en su planteamiento teórico, poder implementar el modelo en la práctica y evaluar su validez como aplicación de un nuevo paradigma de gestión pública. En este sentido, estoy abierto a colaboraciones tanto académicas como con Administraciones públicas para explorar su potencial, acompañar en la implementación y evaluar su desempeño.
Bibliografia
Brest, P. (2000). “
The Power of Theories of Change”. En
Stanford Social Innovation Review, Spring 2000, 47-51. Palo Alto: Stanford Center on Philanthropy and Civil Society.
Brouwer, H., Woodhill, J., Hemmati, M., Verhoosel, K. & van Vugt, S. (2016).
The MSP Guide. How to design and facilitate multi-stakeholder partnerships. 3rd edition. Wageningen: Wageningen University and Research, WCDI, and Rugby, UK: Practical Action Publishing.
Col·legi d'Economistes de Catalunya (Ed.) (2018).
El sector públic a la Catalunya del futur. 3r Congrés d'Economia i Empresa de Catalunya. Cap a un model eficient i equitatiu. Barcelona: Col·legi d'Economistes de Catalunya.
Connell, J.P. & Kubisch, A.C. (1998). “
Applying a Theory of Change Approach to the Evaluation of Comprehensive Community Initiatives: Progress, Prospects, and Problems”. En Fullbright-Anderson, K., Kubisch, A.C. & Connell, J.P. (Eds.),
New approaches to evaluating community initiatives: Theory, measurement, and analysis. Volume 2. Queenstown: Aspen Institute.
Cortés Carreres, J.V. (2021). “
Carrera horizontal y evaluación del desempeño”. En Cantero Martínez, J. (Coord.),
Continuidad versus transformación: ¿qué función pública necesita España?, Capítulo 14, 401-446. Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública.
Font i Llovet, T., Barrero Rodríguez, C., Díez Sastre, S., Galindo Caldés, R., Rivero Ortega, R., Solé Vilanova, J. & Vilalta Reixach, M. (2023).
Repensar el govern local: perspectives actuals. Col·lecció Institut d'Estudis de l'Autogovern, 16. Barcelona: Institut d'Estudis d'Autogovern.
Greenway, A. & Loosemore, T. (2015).
The Radical How. London: UK 2040 Options Nesta, Public Digital.
Keane, T., Caffin, B., Soto, M., Chauhan, A., Krishnaswamy, R., Van Dijk, G. & Wadhawan, M. (2014).
DIY Toolkit. Development Impact & You. Practical tools to trigger & support social innovation. London: Nesta.
Peña-López, I. (2023a). “
La gestión integral del talento en la Administración centrada en la política pública de impacto”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.),
Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.2, 131-137. Comunicación en el Simposio "De la función pública al Servicio público: hacia un nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo" del VII Congreso Internacional EDO 2023, 18/05/2023. Madrid: Praxis-La Ley.
Ramia, I., Powell, A., Stratton, K., Stokes, C., Meltzer, A. & Muir, K. (2021).
Roadmap to social impact: Your step-by-step guide to planning, measuring and communicating social impact. Sydney: The Centre for Social Impact.
La Escuela de Administración Pública de Cataluña ha estado trabajando desde el pasado otoño en varios planes sectoriales de capacitación. El más avanzado, por ahora, es el Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la Dirección General de Administración Digital (DGAD), pero también la definición del ámbito económico y financiero con el Departamento de Economía o el de acción exterior con el Departamento de Acción Exterior y Unión Europea, entre otros.
Más allá de que la Escuela participe en el diseño y la oferta de una determinada formación, la concurrencia de la Escuela en estos planes también tiene unas derivadas estratégicas para ella. O, dicho de otro modo, la participación en estos planes de capacitación es una oportunidad para ir más allá de dar un servicio de formación y puede utilizarse como palanca de cambio para implantar el modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela y para hacer avanzar el Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).
Visión centrada en el área de conocimiento
Por un lado, los planes sectoriales de capacitación deben ayudar a la Escuela a relacionar y dar coherencia a todos sus ámbitos formativos. Dada la transversalidad de estos planes, se hace difícil la categorización de la formación que tradicionalmente ha realizado la Escuela en formación para la Generalitat, formación para la Administración local o formación directiva. Primero hace falta, pues, hacer más porosas estas compartimentaciones, y después, directamente, plantear su vigencia. Probablemente habrá que ir virando de una visión centrada en el origen del público destinatario hacia otra centrada en su área de conocimiento o especialización.
Así, vemos que los planes sectoriales se orientan a perfiles profesionales más que un nivel específico de la Administración, con algunos perfiles más especializados en un determinado sector, así como orientaciones de tipo más transversal, afectando a la mayoría de otros ámbitos Administración. Y dentro de estos transversales, algunos relacionados con la planificación y estrategia y otros más ejecutivos. Es necesario, pues, que los diferentes servicios de la Escuela trabajen ahora más juntos para poder programar acciones de aprendizaje y desarrollo mucho más integradas y coherentes dentro de todo el sistema público catalán.
Actuación para el ecosistema
A menudo, los planes sectoriales están ajustados a ámbitos competenciales determinados, no sólo del sector, sino también de un determinado nivel de la Administración. Esto genera ausencias de actores relevantes (otros sectores, otras Administraciones) que, sin embargo, acabarán trabajando con competencias, conocimientos, instrumentos y entornos similares en un determinado ámbito. La Escuela, tácita o explícitamente, debe hacer de puente entre sectores y niveles de la Administración.
Así, en caso de que el plan —ya sea de un sector en general o específicamente de capacitación sobre un sector— no tenga un alcance global, la Escuela debe poder hablar con todos los actores implicados hasta conseguir la compatibilidad de todas las iniciativas, al menos en el plan de aprendizaje y desarrollo, con la Escuela vertebrando un determinado ámbito profesional o de conocimiento, trabajando por conseguir tener una estrategia (única) de país sobre capacitación en un área de conocimiento dada, y facilitada por la Escuela.
Un ejemplo paradigmático de esta actuación para el ecosistema nos la da el antes citado Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la DGAD y la Agenda Digital de los Municipios de Catalunya liderada por Localret. En ambas propuestas se habla de aprendizaje y desarrollo, y en ambas también se interpela a la EAPC a participar de ellas. Más allá de hacerlo, y de hacerlo bien, existe una oportunidad estratégica de, a partir de dos estrategias de ámbitos complementarios, tratar de construir una única en materia de gestión del talento, una global, comprensiva, coherente en todo el ecosistema público catalán.
Operativa centrada en el plan
Para cada una de las áreas de conocimiento, estratégicas o de especialización, la Escuela debería dibujar una estrategia de aprendizaje y desarrollo que vaya más allá de la oferta formativa anual. O, dicho de otra forma, que cada oferta formativa anual tenga por encima un plan estratégico de aprendizaje y desarrollo de su ámbito correspondiente a la EAPC.
Con el tiempo, la suma de estos planes sectoriales/funcionales debe constituir lo que tanto en el Plan Estratégico EAPC 2022-2027 como en el anteproyecto de Ley de la Escuela se propone como el plan de aprendizaje y desarrollo (quinquenal) de la Escuela.
Aunque lo ideal sería poder desarrollar estos planes haciendo ejercicios de diagnóstico detallados y exhaustivos, también es cierto que tanto el volumen de trabajo como la variabilidad del entorno hacen difícil llevar a cabo esta tarea y de esta forma. Es necesario, pues, empezar recogiendo y organizando la información que se va generando sobre acciones formativas con la nueva mirada o estructura de plan, consiguiendo presentar la información y las iniciativas existentes —y que no pueden esperar— como un conjunto de planes coherentes y comprensivos, con sus diversos ámbitos de trabajo asociados, destinatarios y perfiles profesionales, marcos competenciales y niveles, objetivos, programación, etc.
Planificación centrada en objetivos de aprendizaje y competencias
Todo plan de capacitación —más concretamente, de aprendizaje y desarrollo— debería contemplar la evaluación de su impacto. Esta evaluación es distinta y complementaria a la evaluación de la satisfacción respecto a la acción formativa. Son cosas distintas. Y la evaluación de impacto debe realizarse ex-ante y ex-post para ver cómo ha evolucionado la adquisición de competencias, y es especialmente necesaria si lo que queremos es orientarnos hacia un desarrollo del talento mucho más longitudinal y mucho más allá de la mera acreditación de la asistencia o superación de un curso.
Es obvio que la evaluación puede no ser pertinente para acciones formativas puntuales, pero sí que lo es para planes de desarrollo compuestos por diversas acciones formativas. Por ello es tan importante tratar de ir agrupando toda la formación bajo el paraguas de planes de desarrollo, de modo que objetivos, programación y evaluación vayan de la mano.
El papel del Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento
Coordinar este giro conceptual —de programar acciones formativas a diseñar planes de aprendizaje y desarrollo— es uno de los principales encargos de la recién creada Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Su misión no es “hacerlo todo”, sino más bien apoyar al resto de servicios de la Escuela en esta transición: ayudar a los servicios de formación y desarrollo para que la recogida de necesidades de este verano pueda ayudarle nos a conformar este plan; ayudar al servicio de calidad a reconfigurar y presentar nuestra actividad con estas visiones; ayudar al servicio de innovación a ver cómo formación e innovación forman parte de una solución de continuidad que llamamos desarrollo.
En toda gestión del cambio, es más prudente (y conveniente) avanzar de forma lenta pero segura que querer abarcarlo todo ya muy corto plazo. Es difícil que pase de repente y, además, de forma correcta. Muy probablemente, todo cambio comienza sucediendo primero a un nivel estrictamente formal, sin grandes cambios reales a nivel operativo, para ir evolucionando, posteriormente, hacia cambios de mayor profundidad, alcance y duración. Se trata, pues, de saber cuál es el horizonte y hacer que cada paso que hagamos vaya en la misma dirección, aprovechando las oportunidades que puedan surgir y adaptando la velocidad del cambio a las realidades y recursos de todos los actores implicados.
