Still life of books versus technology (Designed by Freepik)En los últimos tiempos estamos viviendo un debate intenso —y legítimo— sobre el uso de móviles en las aulas. Un debate que, sin embargo, corre el riesgo de quedar atrapado en la superficie de la tecnología y no llegar al fondo: el papel que debe tener la escuela en el siglo XXI, cuáles deberían ser los principios sobre los que edificar la escuela y, en consecuencia, cuáles son los principios sobre los que construir este tipo de debates. Sin acuerdos en los principios, la discusión se vuelve estéril.
Dos principios básicos para hablar de digitalización educativa
Primero: la educación debe digitalizarse.
No por moda. No por gusto. Sino por pura eficacia y eficiencia.
Las tecnologías digitales no son solo una herramienta más: son tecnologías que amplifican nuestras capacidades informativas, comunicativas y, por tanto, cognitivas. Así como la revolución industrial extendió nuestra fuerza física con motores y maquinaria, la revolución digital extiende nuestra capacidad de pensar, conocer y conectar.
Ya lo hacemos en el mundo del trabajo, en la salud, en el ocio, en las finanzas. ¿Por qué no hacerlo también en la educación? ¿Por qué no renunciar al tractor en el campo o a los antibióticos en medicina, pero sí renunciar a las TIC —a «las pantallas»— en el aula?
La digitalización educativa debe hacerse con criterio: planificada, adaptada, sin abandonar tecnologías previas que siguen funcionando como el papel, la oralidad o la pizarra. Pero renunciar completamente a ella por principios, de forma apriorística es, sencillamente, incomprensible.
Porque digitalizar la educación no es solo introducir dispositivos: es transformar procesos, rediseñar la gobernanza, cambiar las relaciones de poder, reescribir normas —explícitas e implícitas— y repensar la función del sistema educativo.
Y todo esto, ¿para qué? Para ampliar las capacidades humanas. Las de los estudiantes, pero también las del profesorado. Para hacer más y mejor educación.
Segundo: si el mundo es digital, la escuela también debe serlo.
La digitalización es un hecho social incontestable. Esta no es una cuestión sobre la inevitabilidad de la tecnología. Hay distintas formas de incorporar la tecnología y, especialmente, de gobernarla y de priorizar usos. Pero que el mundo es ya digital es perentorio.
Si aceptamos este diagnóstico —y cuesta pensar que no lo hagamos—, entonces debemos asumir que es imprescindible comprender este fenómeno y dominarlo. Ese ha sido el papel de la educación desde siempre: preparar a las personas para el mundo en el que viven.
Por tanto, si el mundo es digital, la escuela debe preparar para el mundo digital. Y solo lo puede hacer desde la propia digitalización.
No es ninguna novedad. Los gremios medievales ya formaban a sus aprendices mediante la inmersión en el mundo del trabajo. Pedir hoy una escuela digital es exactamente eso: una actualización del modelo de aprendizaje inmersivo. Y esta cuestión no es debatible en un plano técnico, sino ético, filosófico, de principios. Es un posicionamiento personal. Pero no sobre la tecnología, sino sobre los fundamentos y funciones del sistema educativo.
Principios, no opciones
Estas reflexiones, decía, difícilmente son materia de debate en el plano técnico, sino que lo son en lo filosófico. Son principios que pueden o no compartirse, pero que, como principios, difícilmente son opinables.
Para algunos —para mí— el sistema educativo —especialmente el público— se basa en dos valores irrenunciables:
- La escuela debe incorporar herramientas que ayuden a aprender.
- La escuela debe preparar para el mundo en el que vivimos.
Es a partir de estas premisas que puede iniciarse un debate sobre la pertinencia y papel del móvil en las aulas. Sino, estamos debatiendo sobre los principios, que es otra cuestión, como ya apuntaba.
Bajo estos principios, quienes defienden/defendemos una función educativa —y en los centros educativos— del móvil suele ser desde una doble perspectiva:
- El móvil es una herramienta barata, fácil de usar, multipropósito y ubicua. Muchas veces más versátil que una tableta o un portátil.
- El móvil es la puerta de entrada a las competencias informacionales y mediáticas: forma parte del entorno que queremos comprender y dominar.
Y aquí es donde se cruzan dos ejes que son parecen clave:
- La capacidad de la sociedad, y en particular de las familias, para acompañar y educar digitalmente.
- La capacidad de la escuela para integrar esta herramienta sin que su uso se vuelva perjudicial.
Personalmente, éste es, creo, el verdadero debate que debemos abordar: cómo convertir al móvil en una herramienta pedagógica, y no en un caballo de Troya de la distracción, la adicción o la desinformación. Hasta qué punto su potencial positivo puede ser contrarrestado e incluso superado por su impacto negativo. Pero no en el ámbito educativo, en el aula, sino como vector de desarrollo integral e inclusión social.
Dicho de otro modo, la pregunta no debe ser si móvil sí o no en el aula, sino qué papel puede tener —si lo tiene— el móvil —y «las pantallas»— en la escuela para que ésta siga siendo un vector de transformación social. Hay que elevar el debate de lo particular a lo categórico.
Porque si coincidimos en la necesidad de una escuela fuerte, pública, capaz de proteger a los menores y mejorar su salud mental y emocional entonces debemos fortalecerla, no aislarla. Y debilitar la escuela frente al mundo digital no protege al menor: lo deja aún más desprotegido. Y éste es, para mí, el centro del debate. La escuela, no el móvil.
En 2013 se publicó La Promesa del Gobierno Abierto, coordinado por Andrés Hofmann, Álvaro Ramírez Alujas y José Antonio Bojórquez. El título hacía referencia al resurgimiento (con fuerza) del concepto de gobierno abierto, esta vez impulsado por el gobierno de Barack Obama —en aquel momento presidente de los Estados Unidos de América— a través del su famoso Memorandum on Transparency and Open Government del 21 de enero de 2009 y la posterior Open Government Directive del 8 diciembre del mismo año. El concepto hizo mucha fortuna en un momento donde acababa de eclosionar la crisis financiera de 2008 y una de las causas de la misma se había identificado con la obsolescencia del modelo de Administración Pública (todavía) vigente, estrictamente jerárquico, cerrado, inflexible. El Gobierno Abierto proponia un cambio radical a través de tres grandes pilares: transparencia, participación ciudadana y colaboración entre administraciones.
10 años después (12 en el momento de publicar el libro) sale a la luz una suerte de balance de las promesas que hacía el gobierno abierto, ¿Se cumplió la promesa del Gobierno Abierto?: Balance de una década, aprendizajes y desafíos de futuro en Iberoamérica, esta vez editado por César Cruz-Rubio y Álvaro Ramírez Alujas.
Resolución de problemas retorcidos mediante aproximaciones de Gobierno Abierto
En el invierno de 2020-2021, siendo yo entonces Director General de Participación Ciudadana y Procesos Electoral de la Generalitat de Catalunya, nos tocó en suerte a nuestra dirección general, y muy en particular a la Subdirección general de Procesos Electorales, coordinar el operativo responsable de la organización de las elecciones al Parlament de Catalunya de 2021, celebradas el 14 de febrero de ese año en el pico de la tercera ola de la pandemia de la COVID-19, la más contagiosa de todas las que hubo. El protocolo existente, eficaz y eficiente y mejorado durante décadas, se mostró insuficiente ante un nuevo entorno enormemente complejo y sumido en una gran incertidumbre.
La forma de abordar el reto fue aplicando el paradigma del Gobierno Abierto a todo aquello que no era estrictamente el núcleo duro del procedimiento electoral para protegerlo del entorno, así como conseguir, mediante herramientas de dicho paradigma, que se garantizase el derecho a votar, se minimizasen los riesgos sobre la salud pública e individual y, sobre todo, se conservase la legitimidad de todo el proceso. Así, transparencia, participación y colaboración se tornaron, también, pilares fundamentales del proceso electoral, habitualmente regido a rajatabla por la Ley Orgánica del Régimen Electoral General española, poco dada a flexibilidades y concesiones.
Esta historia es la que se cuenta en el capítulo Resolución de problemas retorcidos mediante aproximaciones de Gobierno Abierto. El caso de las Elecciones al Parlament de Catalunya durante la pandemia de COVID19 incluido en el nuevo volumen y que, respondiendo a la pregunta, aporta un rotundo sí: en nuestro caso, sí se cumplió la promesa del gobierno abierto. Y, de hecho, no tenemos certezas pero tampoco dudas de que el éxito de la organización del proceso electoral se debió a esta elección metodológica.
Tanto el libro como el capítulo pueden descargarse libremente.
Resumen:
Los problemas complejos (wicked problems) son uno de los mayores desafíos de la política pública dado que, por su propia definición, no existe un heurístico genérico para abordarlos.
Durante los primeros meses de la pandemia de COVID-19, y hasta implementarse masivamente las campañas de vacunación, la celebración de elecciones en todo el mundo supuso un desafío en términos de salud pública, derechos fundamentales y legalidad y legitimidad de los procesos.
Estudiamos el caso de las elecciones al Parlament de Catalunya, celebradas en el pico de la 3ª ola de la pandemia en España, con diferencia la más contagiosa hasta la fecha y con la campaña de vacunación todavía muy incipiente .
Analizamos como la aplicación sistemática de un paradigma de Gobierno Abierto posibilitó un abordaje exitoso del problema complejo. Mostramos, además, cómo se aplicó de forma estructural y sistemática, embebida en las tareas cotidianas de la Administración, suponiendo un cambio de cultura radical en uno de los ámbitos más protocolizados e inflexibles como el dispositivo electoral.
Descargas:
PS: Este capítulo está dedicado, en agradecimiento, al equipo de la subdirección general de procesos electorales y la oficina electoral, así como a las decenas de miles de personas que concurrieron en la preparación de los comicios, entre ellos y muy especialmente a Núria Arbussà, Óscar Cristóbal, Aman Blasco, Jordi Miró, Rosa M. Vilar, Glòria Moreno, Mari Carmen Ruiz, Míriam Carrera, Maria Javierre, Carla Santos, Lluís Anaya, Oscar Soriano, Xavier Llebaria, David Mestres, Carmen Cabezas, Sergio Delgado, Josep Maria Reniu y Simón Pérez. No están todos los que son, pero sí son todos los que están, en representación de muchos muchos más. A todos ellos, gracias por ser tan buenos compañeros.
El pasado 11 de abril, Teresa Morales, Andrea Cacciapalia, Pablo Rodríguez Maroto y Albert Mayol — todos ellos de NTT Data — publicaban La inteligencia artificial en el Sector Público: una oportunidad única para transformar los servicios públicos, un muy interesante compendio de 16 retos que la inteligencia artificial planteaba a la Administración y una lista de 30 posibles medidas para abordar esos retos.
Como digo, me pareció un ejercicio muy interesante sobre todo por su exhaustividad y su coherencia interna. Se me hacía — se me hace — muy difícil encontrar tanto puntos ciegos u omisiones, como inconsistencias. Es, además, un ejercicio muy pedagógico, que empieza con la cultura y el propósito alrededor del dato y la IA y acaba con cuestiones estrictamente operativas.
Me pareció pertinente ver hasta dónde llegaba este ejercicio desde el punto de vista de la demanda. Es decir, si la lista de retos y medidas estaba hecha, sobre todo, desde una lógica conceptual, desde la concienciación hasta su ejecución, quería ver cómo sería visto desde el punto de vista de la propia Administración, de su aplicación práctica a lo ancho y largo de los distintos ámbitos de la gestión pública.
Para ello, partí de mi modelo de Nueva Gobernanza Pública aplicada: un modelo de caja de herramientas para la política pública en tiempos de incertidumbre y complejidad que presenté en el 4º Congreso de Economía y Empresa de Catalunya 2025.
En este modelo parto de seis palancas de cambio para la transición de un modelo de Administración weberiano o un modelo de Nueva Gestión Pública (actualmente conviven ambos en cualquier Administración) hacia un modelo de Nueva Gobernanza Pública:
| |
Personas |
Tareas |
| Macro |
Calidad en la Decisión |
Calidad en la Gestión |
Misión, buen gobierno
Gobernanza comunitaria
Diseño democrático
Interseccionalidad |
Concurrencia, actores
Sistemas, retos, sentido
Escenarios
Teoría del Cambio
Investigación, innovación Objetivos, proyectos, impacto |
| Meso |
Organización |
Gobernanza |
Red, conectado
Inteligencia colectiva
Instancia, colaboración
Ciudadanos/clientes, respuesta |
Dinámica, mañana
Horizontal, co-gestión
Institución como plataforma
Portafolio
Eficacia, eficiencia |
| Micro |
Talento |
Procesos |
Planificación, gestión integral
Competencias, funciones
Desarrollo, dirección
Incentivos, evaluación
Ámbito informal, on time |
Tecnología, digitalización
Dato, interoperabilidad, abierto
Laboratorios, experimentación
Ingeniería de procesos |
Tabla 1. Nueva Gobernanza Pública aplicada: palancas de cambio.
Estas palancas de cambio resultan — a mi parecer — a ubicar correctamente los instrumentos de cambio en un lugar específico, comprensible para el directivo público y, sobre todo, ayudan a articular actuaciones específicas y agrupadas.
Trasladando las 30 medidas propuestas al modelo de Nueva Gobernanza Pública, se me antoja que podría quedar así:
Es una propuesta rápida y sin aspiraciones de ser categórica. Pero, en mi opinión, ilustra la propuesta original y, al agruparla, se hace mucho más abordable. Me he permitido, además, sugerir nombres para dichas agrupaciones, nombres que, desde el punto de vista de un directivo público tienen mucho sentido al ser sensibles de convertirse en planes con carácter estratégico en lugar de listados de medidas que, a simple vista, pueden parecer inconexas — y está claro que no lo son.
Así, los 16 retos iniciales se convierten en 30 medidas y, éstas, en seis planes:
- Plan de sensibilización y confianza sobre la IA
- Plan para el impacto de la IA
- Plan de ecosistema del dato
- Plan de gobernanza de la IA
- Plan de capacitación para el dato
- Plan de gestión del dato
No deja de ser curioso — y puede ser casualidad, pero seguramente no lo es — que el número de medidas para cada ámbito sea prácticamente el mismo. Aunque seguramente el número y nombre de las medidas no deja de ser subjetivo, sí nos muestra que al menos esta subjetividad se da también al contemplar los retos en todo el espectro de niveles y ámbitos de actuación de la Administración, de lo micro a lo macro pasando por lo meso, así como en el ámbito de talento y tareas.
También vale la pena destacar que el ámbito de talento es tan o más importante (de hecho, 16 medidas contra 14) que el de tareas. Dicho de otro modo, la adopción de la inteligencia artificial — como ya lo es en general la digitalización — no es un reto tecnológico o de procesos, sino de toda la organización y muy especialmente de las personas y los equipos.
Aquí presento mi comunicación para el 4º Congreso de Economía y Empresa de Cataluña 2025, organizado por el Colegio de Economistas de Cataluña. La comunicación, titulada New Public Governance in practice: a toolbox model for public policy in times of networks, uncertainty and complexity, propone un modelo aplicado para transformar las Administraciones Públicas y hacer frente a esta nueva era caracterizada por la complejidad, la incertidumbre y las redes.
El marco teórico de referencia es el de la Nueva Gobernanza Pública, una corriente que ha ido ganando impulso en los últimos veinte años. No obstante, la contribución de este trabajo no pretende profundizar en el desarrollo teórico, sino trasladar estos principios a la práctica, proporcionando herramientas concretas para que los gestores públicos impulsen la transformación necesaria en las Administraciones Públicas.
El artículo original está redactado en catalán, pero también puede descargarse en castellano e inglés. Estas versiones han sido traducidas automáticamente y revisadas mínimamente, por lo que podrían contener algunos errores.
La comunicación será presentada formalmente el 8 de abril de 2025, a las 18:00 h, en el Colegio de Economistas de Cataluña.
Resumen
Con la crisis de las grandes ideologías del s.XX y el momento de una cierta revisión del modelo socioeconómico y del contrato social en el s.XXI, entra con fuerza la idea de una Administración emprendedora, capaz de dialogar y dinamizar el resto de actores de su ecosistema, y que se persona con voz propia en el diseño de un proceso constituyente que tenga en el centro el interés general, la sostenibilidad económica, social y medioambiental en un entorno cambiante, complejo e incierto. Si bien conceptualmente se ha llamado a este modelo como Nueva Gobernanza Pública, existen todavía dificultades en trasladarlo tanto a la organización interna –el procedimiento, el ámbito competencial, las relaciones entre unidades y entre Administraciones– como a la provisión políticas y servicios públicos –eficacia, eficiencia, relación con el ciudadano. Exploramos aquí qué cuestiones deben tenerse en consideración para llevar el modelo a la práctica a partir de una constelación de instrumentos que ya aspiran a poner en marcha políticas de transformación profunda, orientadas al impacto sistémico más allá del mero resultado y dadas las dificultades de establecer relaciones causales claras, diagnósticos unánimes y vías de actuación estables. Lo hacemos a partir de seis palancas de cambio –gobernanza, organización, talento, procesos, calidad en la gestión y calidad democrática. El resultado nos acerca a una Administración que hace menos y posibilita más, que se convierte en plataforma y que facilita, articula, dinamiza y vertebra ecosistemas de actores hacia objetivos e impactos ampliamente compartidos. En definitiva, que abre el sistema público en el ecosistema cívico, económico, político y socials.
Descargas
Bibliografía
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Ramia, I., Powell, A., Stratton, K., Stokes, C., Meltzer, A. & Muir, K. (2021).
Roadmap to social impact: Your step-by-step guide to planning, measuring and communicating social impact. Sydney: The Centre for Social Impact.
Con la crisis de las grandes ideologías del s.XX y el momento de una cierta revisión del modelo socioeconómico y del contrato social en el s.XXI, entra con fuerza la idea de una Administración emprendedora, capaz de dialogar y dinamizar el resto de actores de su ecosistema, y que se persona con voz propia en el diseño de un proceso constituyente que tenga en el centro el interés general, la sostenibilidad económica, social y medioambiental en un entorno cambiante, complejo e incierto. Si bien conceptualmente se ha llamado a este modelo como Nueva Gobernanza Pública, existen todavía dificultades en trasladarlo tanto a la organización interna —el procedimiento, el ámbito competencial, las relaciones entre unidades y entre Administraciones— como a la provisión políticas y servicios públicos —eficacia, eficiencia, relación con el ciudadano.
A continuación presento un esquema sobre qué cuestiones deben tenerse en consideración para llevar el modelo a la práctica a partir de una constelación de instrumentos que ya aspiran a poner en marcha políticas de transformación profunda, orientadas al impacto sistémico más allá del mero resultado y dadas las dificultades de establecer relaciones causales claras, diagnósticos unánimes y vías de actuación estables.
El esquema se estructura a partir de seis palancas de cambio —gobernanza, organización, talento, procesos, calidad en la gestión y calidad democrática— que, en mi opinión, son la columna vertebral de cualquier organización, pero muy especialmente de la Administración. En general, el esquema nos acerca a una Administración que hace menos y posibilita más, que se convierte en plataforma y que facilita, articula, dinamiza y vertebra ecosistemas de actores hacia objetivos e impactos ampliamente compartidos. En definitiva, que abre el sistema público en el ecosistema cívico, económico, político y social.
Este esquema forma parte de un análisis más amplio que ha sido presentado para su aceptación en el 4rt Congrés d’Economia i Empresa de Catalunya 2025. Incorpora una revisión de la teoría sobre el cambio de paradigma en la Administración en las últimas dos décadas así como una recopilación de nuevas iniciativas aplicadas que, tomadas en su conjunto, conforman lo que considero que es ya un nuevo modelo de gestión pública. Al final de esta entrada listo la bibliografía con la que he trabajado.
A título más personal, este esquema representa la convergencia de mi perfil académico con mi perfil de gestor público en los últimos seis años (especialmente los últimos tres), primero como Director General de Participación Ciudadana y Procesos Electorales en la Generalitat de Catalunya i, posteriormente, como Director de la Escola d’Aministració Pública de Catalunya. Es, también, una suerte de plan de trabajo para los próximos años. Mi propósito es seguir avanzando en su planteamiento teórico, poder implementar el modelo en la práctica y evaluar su validez como aplicación de un nuevo paradigma de gestión pública. En este sentido, estoy abierto a colaboraciones tanto académicas como con Administraciones públicas para explorar su potencial, acompañar en la implementación y evaluar su desempeño.
Bibliografia
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