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Aquí presento mi comunicación para el 4º Congreso de Economía y Empresa de Cataluña 2025, organizado por el Colegio de Economistas de Cataluña. La comunicación, titulada New Public Governance in practice: a toolbox model for public policy in times of networks, uncertainty and complexity, propone un modelo aplicado para transformar las Administraciones Públicas y hacer frente a esta nueva era caracterizada por la complejidad, la incertidumbre y las redes.

El marco teórico de referencia es el de la Nueva Gobernanza Pública, una corriente que ha ido ganando impulso en los últimos veinte años. No obstante, la contribución de este trabajo no pretende profundizar en el desarrollo teórico, sino trasladar estos principios a la práctica, proporcionando herramientas concretas para que los gestores públicos impulsen la transformación necesaria en las Administraciones Públicas.

El artículo original está redactado en catalán, pero también puede descargarse en castellano e inglés. Estas versiones han sido traducidas automáticamente y revisadas mínimamente, por lo que podrían contener algunos errores.

La comunicación será presentada formalmente el 8 de abril de 2025, a las 18:00 h, en el Colegio de Economistas de Cataluña.

Resumen

Con la crisis de las grandes ideologías del s.XX y el momento de una cierta revisión del modelo socioeconómico y del contrato social en el s.XXI, entra con fuerza la idea de una Administración emprendedora, capaz de dialogar y dinamizar el resto de actores de su ecosistema, y que se persona con voz propia en el diseño de un proceso constituyente que tenga en el centro el interés general, la sostenibilidad económica, social y medioambiental en un entorno cambiante, complejo e incierto. Si bien conceptualmente se ha llamado a este modelo como Nueva Gobernanza Pública, existen todavía dificultades en trasladarlo tanto a la organización interna –el procedimiento, el ámbito competencial, las relaciones entre unidades y entre Administraciones– como a la provisión políticas y servicios públicos –eficacia, eficiencia, relación con el ciudadano. Exploramos aquí qué cuestiones deben tenerse en consideración para llevar el modelo a la práctica a partir de una constelación de instrumentos que ya aspiran a poner en marcha políticas de transformación profunda, orientadas al impacto sistémico más allá del mero resultado y dadas las dificultades de establecer relaciones causales claras, diagnósticos unánimes y vías de actuación estables. Lo hacemos a partir de seis palancas de cambio –gobernanza, organización, talento, procesos, calidad en la gestión y calidad democrática. El resultado nos acerca a una Administración que hace menos y posibilita más, que se convierte en plataforma y que facilita, articula, dinamiza y vertebra ecosistemas de actores hacia objetivos e impactos ampliamente compartidos. En definitiva, que abre el sistema público en el ecosistema cívico, económico, político y socials.

Descargas

Castellano:
Peña-López, I. (2025). Nueva Gobernanza Pública aplicada: un modelo de caja de herramientas para la política pública en tiempos de incertidumbre y complejidad. 4º Congreso de Economía y Empresa de Catalunya 2025. Barcelona: Col·legi d’Economistes de Catalunya.

Català (original):
Peña-López, I. (2025). Nova Governança Pública aplicada: un model de caixa d’eines per a la política pública en temps d’incertesa i complexitat. 4rt Congrés d’Economia i Empresa de Catalunya 2025. Barcelona: Col·legi d’Economistes de Catalunya.

English:
Peña-López, I. (2025). New Public Governance in practice: a toolbox model for public policy in times of networks, uncertainty and complexity. 4th Congress of Economics and Business of Catalonia 2025. Barcelona: Col·legi d’Economistes de Catalunya.

Bibliografía

Brecha digital de género (ONTSI, 2025)

El ONTSI ha vuelto a sacar su informe «Brecha digital de género»

No hay demasiadas novedades respecto a la anterior y, en general, la brecha digital, así como la diferencia hombres y mujeres, es pequeña y reduciéndose.
Pero, como siempre, debemos ir a los detalles.

Ante todo, datos buenos sobre

• Brecha digital a las mujeres.
• Brecha hombres/mujeres en términos de acceso y uso de tecnología digital.

Porcentaje de mujeres de 16 a 74 años que usan regularmente Internet (2024)

Porcentaje de mujeres de 16 a 74 años que nunca han usado Internet (2024)

Sin embargo, los detalles: las brechas no son digitales: son sociales.
Lo que hombres y mujeres hacen con la tecnología sí tiene diferencias.

• Ellas se forman, se encargan de los temas de salud (los famosos cuidados) y construir redes.
• Ellos, entretenimiento. Y más entretenimiento.

Actividades realizadas por las mujeres en Internet en España y la UE27 (2024)

Es muy significativa también la percepción sobre la IA.

• Ellas son más conservadoras, prestando más atención a los riesgos e inseguridades.
• Ellos son mucho más optimistas y dicen conocerla bien y dominarla.

Percepciones sobre inteligencia artificial por género (2023)

Esto último es coherente con la propia percepción (porque la estadística mide esto, percepción sobre uno mismo) sobre la competencia digital.

• Ellos tienden a verse más competentes que ellas.
• Lo que va ligado a las llamadas vocaciones STEM: ellas no se ven en ciencia o ingeniería.

Competencias digitales por sexo (2023)

Distribución por sexo de los egresados universitarios por campo de estudio en el curso 2022-2023

Un dato que puede ser bueno o malo (personalmente creo que malo) es que no hay gran diferencia en la adopción del teletrabajo por género.

Pero podría ser un dato doblemente malo:

• Como sociedad, no nos preocupa demasiado la conciliación familiar.
• Quien acabará haciendo doble jornada es ella.

Brecha de género en el teletrabajo (% mujeres – % hombres, 2023)

Porcentaje de mujeres que teletrabajan (2023)

En resumen.

No existe una gran brecha digital entre hombres y mujeres, pero, cuando existe, su origen es fácilmente trazable a la desigualdad (discriminación) de género en la sociedad en general.

Y es aquí donde debemos incidir: en las causas, no en los síntomas.

Informes del ONTSI i brecha de género

Con la crisis de las grandes ideologías del s.XX y el momento de una cierta revisión del modelo socioeconómico y del contrato social en el s.XXI, entra con fuerza la idea de una Administración emprendedora, capaz de dialogar y dinamizar el resto de actores de su ecosistema, y que se persona con voz propia en el diseño de un proceso constituyente que tenga en el centro el interés general, la sostenibilidad económica, social y medioambiental en un entorno cambiante, complejo e incierto. Si bien conceptualmente se ha llamado a este modelo como Nueva Gobernanza Pública, existen todavía dificultades en trasladarlo tanto a la organización interna —el procedimiento, el ámbito competencial, las relaciones entre unidades y entre Administraciones— como a la provisión políticas y servicios públicos —eficacia, eficiencia, relación con el ciudadano.

A continuación presento un esquema sobre qué cuestiones deben tenerse en consideración para llevar el modelo a la práctica a partir de una constelación de instrumentos que ya aspiran a poner en marcha políticas de transformación profunda, orientadas al impacto sistémico más allá del mero resultado y dadas las dificultades de establecer relaciones causales claras, diagnósticos unánimes y vías de actuación estables.

El esquema se estructura a partir de seis palancas de cambio —gobernanza, organización, talento, procesos, calidad en la gestión y calidad democrática— que, en mi opinión, son la columna vertebral de cualquier organización, pero muy especialmente de la Administración. En general, el esquema nos acerca a una Administración que hace menos y posibilita más, que se convierte en plataforma y que facilita, articula, dinamiza y vertebra ecosistemas de actores hacia objetivos e impactos ampliamente compartidos. En definitiva, que abre el sistema público en el ecosistema cívico, económico, político y social.

Este esquema forma parte de un análisis más amplio que ha sido presentado para su aceptación en el 4rt Congrés d’Economia i Empresa de Catalunya 2025. Incorpora una revisión de la teoría sobre el cambio de paradigma en la Administración en las últimas dos décadas así como una recopilación de nuevas iniciativas aplicadas que, tomadas en su conjunto, conforman lo que considero que es ya un nuevo modelo de gestión pública. Al final de esta entrada listo la bibliografía con la que he trabajado.

A título más personal, este esquema representa la convergencia de mi perfil académico con mi perfil de gestor público en los últimos seis años (especialmente los últimos tres), primero como Director General de Participación Ciudadana y Procesos Electorales en la Generalitat de Catalunya i, posteriormente, como Director de la Escola d’Aministració Pública de Catalunya. Es, también, una suerte de plan de trabajo para los próximos años. Mi propósito es seguir avanzando en su planteamiento teórico, poder implementar el modelo en la práctica y evaluar su validez como aplicación de un nuevo paradigma de gestión pública. En este sentido, estoy abierto a colaboraciones tanto académicas como con Administraciones públicas para explorar su potencial, acompañar en la implementación y evaluar su desempeño.

Nueva Gobernanza Pública en la práctica: una caja de herramientas
para la política pública en tiempos de redes, incertidumbre y complejidad
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Bibliografia

La Escuela de Administración Pública de Cataluña ha estado trabajando desde el pasado otoño en varios planes sectoriales de capacitación. El más avanzado, por ahora, es el Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la Dirección General de Administración Digital (DGAD), pero también la definición del ámbito económico y financiero con el Departamento de Economía o el de acción exterior con el Departamento de Acción Exterior y Unión Europea, entre otros.

Más allá de que la Escuela participe en el diseño y la oferta de una determinada formación, la concurrencia de la Escuela en estos planes también tiene unas derivadas estratégicas para ella. O, dicho de otro modo, la participación en estos planes de capacitación es una oportunidad para ir más allá de dar un servicio de formación y puede utilizarse como palanca de cambio para implantar el modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela y para hacer avanzar el Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

Visión centrada en el área de conocimiento

Por un lado, los planes sectoriales de capacitación deben ayudar a la Escuela a relacionar y dar coherencia a todos sus ámbitos formativos. Dada la transversalidad de estos planes, se hace difícil la categorización de la formación que tradicionalmente ha realizado la Escuela en formación para la Generalitat, formación para la Administración local o formación directiva. Primero hace falta, pues, hacer más porosas estas compartimentaciones, y después, directamente, plantear su vigencia. Probablemente habrá que ir virando de una visión centrada en el origen del público destinatario hacia otra centrada en su área de conocimiento o especialización.

Así, vemos que los planes sectoriales se orientan a perfiles profesionales más que un nivel específico de la Administración, con algunos perfiles más especializados en un determinado sector, así como orientaciones de tipo más transversal, afectando a la mayoría de otros ámbitos Administración. Y dentro de estos transversales, algunos relacionados con la planificación y estrategia y otros más ejecutivos. Es necesario, pues, que los diferentes servicios de la Escuela trabajen ahora más juntos para poder programar acciones de aprendizaje y desarrollo mucho más integradas y coherentes dentro de todo el sistema público catalán.

Actuación para el ecosistema

A menudo, los planes sectoriales están ajustados a ámbitos competenciales determinados, no sólo del sector, sino también de un determinado nivel de la Administración. Esto genera ausencias de actores relevantes (otros sectores, otras Administraciones) que, sin embargo, acabarán trabajando con competencias, conocimientos, instrumentos y entornos similares en un determinado ámbito. La Escuela, tácita o explícitamente, debe hacer de puente entre sectores y niveles de la Administración.

Así, en caso de que el plan —ya sea de un sector en general o específicamente de capacitación sobre un sector— no tenga un alcance global, la Escuela debe poder hablar con todos los actores implicados hasta conseguir la compatibilidad de todas las iniciativas, al menos en el plan de aprendizaje y desarrollo, con la Escuela vertebrando un determinado ámbito profesional o de conocimiento, trabajando por conseguir tener una estrategia (única) de país sobre capacitación en un área de conocimiento dada, y facilitada por la Escuela.

Un ejemplo paradigmático de esta actuación para el ecosistema nos la da el antes citado Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la DGAD y la Agenda Digital de los Municipios de Catalunya liderada por Localret. En ambas propuestas se habla de aprendizaje y desarrollo, y en ambas también se interpela a la EAPC a participar de ellas. Más allá de hacerlo, y de hacerlo bien, existe una oportunidad estratégica de, a partir de dos estrategias de ámbitos complementarios, tratar de construir una única en materia de gestión del talento, una global, comprensiva, coherente en todo el ecosistema público catalán.

Operativa centrada en el plan

Para cada una de las áreas de conocimiento, estratégicas o de especialización, la Escuela debería dibujar una estrategia de aprendizaje y desarrollo que vaya más allá de la oferta formativa anual. O, dicho de otra forma, que cada oferta formativa anual tenga por encima un plan estratégico de aprendizaje y desarrollo de su ámbito correspondiente a la EAPC.

Con el tiempo, la suma de estos planes sectoriales/funcionales debe constituir lo que tanto en el Plan Estratégico EAPC 2022-2027 como en el anteproyecto de Ley de la Escuela se propone como el plan de aprendizaje y desarrollo (quinquenal) de la Escuela.

Aunque lo ideal sería poder desarrollar estos planes haciendo ejercicios de diagnóstico detallados y exhaustivos, también es cierto que tanto el volumen de trabajo como la variabilidad del entorno hacen difícil llevar a cabo esta tarea y de esta forma. Es necesario, pues, empezar recogiendo y organizando la información que se va generando sobre acciones formativas con la nueva mirada o estructura de plan, consiguiendo presentar la información y las iniciativas existentes —y que no pueden esperar— como un conjunto de planes coherentes y comprensivos, con sus diversos ámbitos de trabajo asociados, destinatarios y perfiles profesionales, marcos competenciales y niveles, objetivos, programación, etc.

Planificación centrada en objetivos de aprendizaje y competencias

Todo plan de capacitación —más concretamente, de aprendizaje y desarrollo— debería contemplar la evaluación de su impacto. Esta evaluación es distinta y complementaria a la evaluación de la satisfacción respecto a la acción formativa. Son cosas distintas. Y la evaluación de impacto debe realizarse ex-ante y ex-post para ver cómo ha evolucionado la adquisición de competencias, y es especialmente necesaria si lo que queremos es orientarnos hacia un desarrollo del talento mucho más longitudinal y mucho más allá de la mera acreditación de la asistencia o superación de un curso.

Es obvio que la evaluación puede no ser pertinente para acciones formativas puntuales, pero sí que lo es para planes de desarrollo compuestos por diversas acciones formativas. Por ello es tan importante tratar de ir agrupando toda la formación bajo el paraguas de planes de desarrollo, de modo que objetivos, programación y evaluación vayan de la mano.

El papel del Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento

Coordinar este giro conceptual —de programar acciones formativas a diseñar planes de aprendizaje y desarrollo— es uno de los principales encargos de la recién creada Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Su misión no es “hacerlo todo”, sino más bien apoyar al resto de servicios de la Escuela en esta transición: ayudar a los servicios de formación y desarrollo para que la recogida de necesidades de este verano pueda ayudarle nos a conformar este plan; ayudar al servicio de calidad a reconfigurar y presentar nuestra actividad con estas visiones; ayudar al servicio de innovación a ver cómo formación e innovación forman parte de una solución de continuidad que llamamos desarrollo.

En toda gestión del cambio, es más prudente (y conveniente) avanzar de forma lenta pero segura que querer abarcarlo todo ya muy corto plazo. Es difícil que pase de repente y, además, de forma correcta. Muy probablemente, todo cambio comienza sucediendo primero a un nivel estrictamente formal, sin grandes cambios reales a nivel operativo, para ir evolucionando, posteriormente, hacia cambios de mayor profundidad, alcance y duración. Se trata, pues, de saber cuál es el horizonte y hacer que cada paso que hagamos vaya en la misma dirección, aprovechando las oportunidades que puedan surgir y adaptando la velocidad del cambio a las realidades y recursos de todos los actores implicados.

La implementación del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

Comentábamos en El nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC (I): arquitectura, principios rectores y atributos que la Escuela de Administración Pública de Catalunya (EAPC) acaba de terminar su primer modelo de aprendizaje y desarrollo, proyecto primordial de la línea estratégica de implantar un sistema integral de aprendizaje y desarrollo del talento de las administraciones públicas catalanas del Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

Durante la segunda mitad de 2022 y primera de 2023 el modelo se ha ido poniendo a prueba progresivamente mediante los planes sectoriales de capacitación para, de esta forma, contrastar la validez de su diseño y los fundamentos de su funcionamiento. En los siguientes meses se procederá a su implementación en diferentes fases, comenzando por la propia Escuela de Administración Pública de Catalunya, el ámbito de formación de la Generalitat y, en última instancia, como propuesta de funcionamiento ofrecida abiertamente a todo el sistema público catalán.

La forma de implementar el modelo de aprendizaje y desarrollo (MAD) es tan importante como el propio modelo. Ante todo, porque un modelo pedagógico o un modelo educativo es el eje vertebrador de una institución educativa: en él se explicita y detalla cómo entiende su misión la institución y, sobre todo, cómo quiere llevarla a cabo.

Sin embargo, en el caso de la EAPC el MAD tiene un papel que va mucho más allá del propio funcionamiento de la Escuela: debe ser, junto con el Laboratorio de Innovación Pública, vector de tracción de todo el sistema formación de servidores públicos para transformar la misma concepción de servidor público y sus funciones. Y, a través de ese cambio de concepto sobre profesionales y equipos, impulsar una transformación a fondo de la Administración catalana.

En este sentido, la gestión del cambio es clave y, por tanto, es necesario hacerla explícita, dimensionarla adecuadamente con personas que la impulsen, que se disponga de tiempo suficiente para hacerlo y los recursos que se necesiten para conseguir los objetivos fijados. El cambio que se propone es estructural y es necesario, en consecuencia, dar todo el apoyo y acompañamiento a los profesionales que tendrán que adoptar esta nueva manera de hacer (y de ser) para que el cambio no sólo tenga lugar, sino que se consolide y, eventualmente, sea capaz de autoevaluarse por hacerse sostenible.

El papel del Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento

El DECRETO 20/2022, de 8 de febrero, de reestructuración de la Escuela de Administración Pública de Catalunya crea el Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento para implementar y actualizar el modelo de aprendizaje, así como los proyectos estratégicos y transversales. Con el apoyo del Servicio de Calidad y Apoyo Técnico de la Escuela, impulsa y gestiona el cambio que supone la implementación del MAD, coordinándose y apoyando todas las demás unidades que concurren en ello.

En una primera fase —que ya se encuentra en su recta final— se prepara a la organización para enfrentar la implementación efectiva, que vendrá en próximas fases. Sus objetivos son:

• Elaborar el inventario de instrumentos de aprendizaje y desarrollo del EAPC.
• Actualizar y tipificar el portafolio de servicios de aprendizaje, formación, investigación e innovación de la EAPC.
• Identificar y diseñar planes de implantación de ámbitos estratégicos en aprendizaje y desarrollo.
• Adaptar instrumentos y servicios al nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo.
• Centralizar los nuevos instrumentos y proyectos transversales para adaptarlos, ya de entrada, al nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo.

Todo ello trabajando, en paralelo, los muchos otros aspectos del Plan estratégico 2022-2027 de la EAPC que, de diversas formas, acaban convergiendo o cruzándose con el propio MAD.

Implementación del modelo en la Escuela y la Generalitat de Catalunya

La siguiente fase, que se inicia este otoño, tiene por objetivo estratégico implementar en todo el modelo, empezando por la Escuela de Administración Pública de Catalunya y todo el entorno de formación (centros, unidades, etc.) de la Generalitat. Por extensión, se persigue también que pueda servir de modelo a otras administraciones, especialmente a la administración local.

Operativamente, los objetivos son:

• Dar coherencia, continuidad y visión estratégica a las actuaciones dentro de una misma área de conocimiento de forma transversal a toda la Generalitat y de otras administraciones catalanas.
• Ofrecer modelos de perfiles profesionales en todos los ámbitos de trabajo.
• Multiplicar los usos y el número de beneficiarios.
• Incrementar la eficiencia de los recursos materiales y la eficacia de los acompañamientos de los expertos/docentes.

Para ello, este otoño convocamos a cerca de 100 personas de la Escuela, así como de todo el ámbito de formación de profesionales de la Generalitat de Catalunya, a una serie de jornadas y talleres de cocreación para implementar efectivamente el modelo. De cocreación significa que el propio diseño de cómo se implementará el modelo se realizará de forma colaborativa por este colectivo de personas expertas en formación de la Generalitat.

La dinámica de cocreación consiste en plantear una serie de retos —cómo implementamos el modelo, para qué, de qué formas en función de los públicos objetivos, cómo medimos su implementación y su cumplimiento, etc.—, de modo que el diseño final sea ??compartido, consensuado y adaptado a todas las posibles realidades de su implementación. Tan importante como el diseño será también el proceso, que tiene en sí mismo un objetivo propio: empezar a poner en práctica las metodologías elaboradas por el Laboratorio de Innovación Pública de la EAPC.

La dinámica de cocreación ha sido diseñada por la Subdirección General de Investigación, Innovación y Desarrollo de la Escuela, conjuntamente con el Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento y Citilab de Cornellà de Llobregat.

En última instancia, un resultado instrumental pero fundamental de esta etapa es impulsar un cambio de cultura, una toma de conciencia de los cambios de comportamiento necesarios para poder transformar trabajos, funciones y perfiles en el servicio público de forma que éste tenga mayor impacto.

Al finalizar esta fase deben haberse validado modelos y procedimientos, que éstos ya rijan las detecciones de necesidades de formación y la elaboración de las ofertas docentes y que, en la medida en que sea necesario, se haga una nueva gestión de la formación estratégica y del sector público, así como que pueda replantearse un sistema de distribución de fondos de formación que vaya alineado con las necesidades estratégicas en materia de aprendizaje y desarrollo.

Escalado a nivel de sistema catalán

En una última fase, a iniciarse en la primavera de 2024, el modelo de aprendizaje y desarrollo debe abrirse al resto de administraciones catalanas, así como a la sociedad en general.

Tiene un espacio propio y una estrategia propia de comunicación: el MAD debe convertirse no sólo en un instrumento de trabajo, sino una de las principales contribuciones que la Escuela haga a la sociedad catalana. Es decir, la Escuela debe convertirse en referente no sólo en formación para los servidores públicos, sino referente en metodologías de aprendizaje, desarrollo, investigación, innovación y transferencia de las administraciones catalanas.

Así, el MAD debe ser accesible a varios niveles, en función de las personas destinatarias, sabiendo explicar el cambio que supone y conectar con los distintos agentes que lo vivirán y, eventualmente, lo implementarán, y debe establecer complicidades y “vasos comunicantes” entre distintos organismos del ámbito del aprendizaje y el desarrollo para los servidores públicos.

En la Escuela nos hemos comprometido, también, con los miembros de su Consejo Rector a celebrar unas jornadas pedagógicas en la primavera de 2024. En estas jornadas, además de la puesta de largo del MAD, queremos aprovechar para realizar reflexiones de fondo sobre la capacitación de los servidores públicos y el papel de la gestión del conocimiento, ampliando el concepto actual del servidor y el servicio público. El Consejo Rector reúne, entre otras, organizaciones sindicales, entidades municipalistas y otros centros de formación de servidores públicos, por lo que esperamos poder llegar a todo el sistema público catalán para que esta reflexión tenga representación de las diferentes realidades de la Administración catalana.

Al final de esta fase, a parte de eventualmente abrir una nueva de carácter sistémico y a largo plazo —¿un pacto nacional para la Administración?—, debería cerrarse con:

• Una definición clara y consensuada de las áreas de conocimiento, perfiles profesionales y modelos competenciales que concurren al servicio público;
• la existencia de planes (estratégicos) de aprendizaje y desarrollo para cada una de estas áreas de conocimiento, que incorporen las correspondientes actuaciones de capacitación por los respectivos perfiles profesionales, y
• el acuerdo de todo el sistema de formación de servidores públicos de Catalunya sobre cómo asignar de forma más eficaz y eficiente los recursos a su alcance, ya sean propios o de terceros.

Sin embargo, la implementación del MAD conforma la base de un proceso profundo de transformación del EAPC. Si el mundo cambia, la Escuela también, y es necesario que se adapte al actual contexto de cambios para dar respuesta a las actuales necesidades de los servidores públicos, acompañarlos en la mejora y adecuación a las nuevas demandas de la sociedad, anticipando nuevas necesidades y escenarios de intervención profesional en los que se pondrán en práctica sus competencias profesionales. Para hacer posible el reto, perdurables los cambios y las transformaciones sostenibles, se ha optado por la metodología que suma “horas de vuelo”, la que genera energía impulsora de cambios, la colaborativa.

El agotamiento del modelo weberiano de Administración

Sobre el concepto de Estado difícilmente encontraríamos una definición de consenso. Sin embargo, muy probablemente sí lo encontraríamos sobre su evolución, especialmente desde el origen y desarrollo de las democracias liberales desde el s.XVIII en adelante. La Administración, como organizadora, gestora y, en cierto modo, como implementadora en la práctica de dicho Estado también ha experimentado profundas transformaciones (Brugué, 2022). En general, podemos afirmar que el papel de la burocracia de corte napoleónico (Roura Aulinas, 2016) o weberiano (Generalitat de Catalunya, 2005) se ha ido viendo ampliado con nuevas funciones especialmente ligadas a la implementación de políticas relacionadas con la protección social y el Estado del Bienestar.

Si bien esta ampliación de funciones no ha comportado un cambio significativo respecto a la organización nuclear de la Administración, ésta sí parece empezar a dar señales de fatiga (Generalitat de Catalunya, 2005) a medida que la contratación pública se torna más técnica y especializada.

Por otra parte, la creciente complejidad del entorno – la globalización, la financiarización de la economía, la digitalización, la mayor demanda de responsividad de las instituciones a la vez que sus apoyos se tornan más volátiles y atomizados, o la concurrencia de más actores de todo tipo en la arena política – han empujado a la Administración a considerar o bien una evolución hacia un paradigma más abierto y participativo, como el Gobierno Abierto (Cruz-Rubio, 2014) o bien hacia un salto de concepto donde la Administración deviene plataforma que, además de realizar función pública proveer servicios públicos, articula infraestructura y canales para que otros actores puedan concurrir en una suerte de sistema de gobernanza colectiva (O’Reilly, 2011; Al-Ani, 2017; Peña-López, 2020).

Sea como fuere, parece fuera de duda que las nuevas funciones ligadas al servicio público y, sobre todo, a la política pública de impacto y transformadora van tomando importancia y, al menos en términos relativos, pueden acabar pesando más que la tradicional función pública de la Administración. Y, en consecuencia, cabe repensar la gestión integral del talento en la Administración para que pueda dar respuesta a dichas funciones.

Las funciones y las competencias como eje de la selección, el aprendizaje y el desarrollo

En el modelo centrado en el servicio y la política pública de impacto, el procedimiento se ve desplazado del centro de la Administración a favor de la función especializada. Con ello, el servidor público también se ve desplazado, pero en este caso hacia un papel de mucho mayor protagonismo: si su tarea respecto al procedimiento es su aplicación con garantías, neutralidad y, sobre todo, rigor respecto a lo que venga establecido por la norma, su tarea respecto a la política pública es mucho más proactiva. Al contrario con lo que sucede en el procedimiento, que en teoría viene perfectamente definido y delimitado por la norma, la política pública es indefinida y compleja por naturaleza, desde el diagnóstico hasta la evaluación, pasando por su diseño y su implementación.

Con ello, el ámbito funcional especializado y, muy particularmente, los perfiles competenciales pasan a ganar una gran relevancia (Escola d’Administració Pública de Catalunya, 2009). El cambio de paradigma en la gestión del talento es radical.

En el modelo centrado en la función pública la selección se realiza en base al conocimiento del procedimiento y la formación es necesaria cuando se requiere una actualización profesionalizadora por cambios acontecidos en aquel procedimiento. En el modelo de ámbitos funcionales especializados y perfiles competenciales, la selección debe realizarse ya no en base a unos conocimientos estáticos sino a las habilidades, capacidades y competencias para movilizar y aplicar en la práctica dichos conocimientos, que además pasan a ser dinámicos dada la volatilidad, incertidumbre y complejidad del entorno. De hecho, la selección misma pasa a requerir un órgano técnico especializado en dichas funciones de selección (Pla Rius, 2010; Aldomà, et al., 2011), para poder diseñar y aplicar distintas metodologías en función del perfil profesional a seleccionar y los modelos competenciales a evaluar.

Sucede de forma similar con la formación. En un entorno dominado por un procedimiento establecido y unas tareas que consisten en su escrupulosa aplicación, la formación tiene sobre todo sentido cuando el procedimiento cambia y es preciso difundir dichos cambios para que sean de aplicación. Por supuesto la formación tiene muchas otras vertientes, pero es de especial relevancia la actualización profesional a la par de la actualización procedimental. No obstante, al ganar peso la función especializada, el perfil profesional y los modelos competenciales aparece en escena y con toda fuerza el concepto de desarrollo profesional, íntimamente ligado no ya a la formación, sino al aprendizaje (Noguer Portero & Guzmán Valverde, 2007). Bajo esta aproximación, ya no tratamos de formación como actualización, sino de estrategias conscientes y planificadas de adquisición de competencias – tanto nuevas competencias como niveles más altos de las mismas –, y competencias que pueden ser tanto genéricas o transversales como específicas a una función. Competencias, por supuesto, que van ligadas a un ámbito funcioal y un perfil profesional y, por tanto, acompañadas de contenidos específicos. Pero el enfoque es manifiestamente distinto al de la formación profesionalizadora de corte actualizador.

Huelga decir que con un enfoque en la función especializada y los marcos competenciales, además del desarrollo profesional se hace más necesaria que nunca la coordinación de los equipos que se van a organizar alrededor de dicha función especializada. En este sentido, no solamente cobra importancia el desarrollo de la carrera horizontal sino de la vertical: cabrá incluir en la formación y el desarrollo la profesionalización de los mandos (Vilert Barnet, 2010) y en cómo dirección y mandos adquieren y aplican competencias directivas (Obrero Cusidó et al., 2021).

Extracto de Peña-López, I. (2023). “La gestión integral del talento en la Administración centrada en la política pública de impacto”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.2, 131-137. Comunicación en el Simposio «De la función pública al Servicio público: hacia un nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo» del VII Congreso Internacional EDO 2023, 18/05/2023. Madrid: Praxis-La Ley.

Documento completo:
Peña-López, I. (2023). “La gestión integral del talento en la Administración centrada en la política pública de impacto”. In Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.2, 131-137. Comunicación en el Simposio "De la función pública al Servicio público: hacia un nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo" del VII Congreso Internacional EDO 2023, 18/05/2023. Madrid: Praxis-La Ley.