ICTlogy

L’Administració s’estén en els tres eixos de l’espai: amplada, llargària i alçada. En amplada, dins de cada Administració, configurant-se diverses unitats i parcel·les en base a competències exclusives i excloents: si una unitat fa una cosa, cap altra no pot fer-la. En llargària perquè, sovint, cal trobar maneres per arribar més lluny o, sobretot, arribar-hi de maneres alternatives: són les empreses públiques, fundacions o consorcis, per esmentar només un grapat de formes jurídiques. En alçada, perquè l’Administració té diversos nivells, ja sigui per poder-se apropar al ciutadà, ja sigui per agafar perspectiva o mancomunar esforços. Tot plegat suma al voltant de 3.000 entitats.

Sense entrar en el seu origen i necessitat —la majoria útils i justificables—, la creixent complexitat de la política pública i de l’entorn han fet que, totes plegades, sumin prou solapaments i al mateix temps hi hagi prou punts cecs com per replantejar el seu inventari i, sobretot, les relacions que hi ha (o no hi ha) entre elles. Insistim en la qüestió que, més que promoure la racionalització i l’estalvi (sempre benvinguts i necessaris), el que comença a ser greu no és tant el cost com el cost d’oportunitat: tot allò que es deixa de fer perquè no hi ha una estratègia coordinada, alineada, consistent; perquè no se sumen forces enlloc de competir; perquè no es complementen els projectes enlloc de fer-los a pedaços; perquè no es parla en el mateix codi.

Comencem per baix. Els ajuntaments, la majoria d’ajuntaments, no donen per més. La llei cada cop els obliga a prestar més serveis, la ciutadania cada cop els demana donar més solucions, i els mitjans que tenen —finançament però sobretot professionals— o es mantenen o, sovint, decreixen. Mentre els recursos no creixin (i fins i tot en l’improbable cas que acabin creixent a curt o mitjà termini), repensar com les Administracions es reparteixen la feina esdevé imperatiu.

L’evidència empírica no és concloent sobre reduir el nombre d’ajuntaments. De fet, la recerca més aviat troba que les millores en eficiència no estan clares mentre que sí que empitjoren la representativitat i la qualitat democràtica. Es pot actuar, però, directament sobre la gestió. Hi ha serveis que poden mancomunar-se o encarregar-se als consells comarcals. Algunes infraestructures poden fins i tot ser proveïdes a nivell superior. Això, però, té difícil solució des de la base: cal un lideratge de país per aterrar-ho i, respectant la sobirania dels diversos ens, fer propostes metodològiques i inversions concretes per a fer-ho possible. La llei ho permet. Les vegueries —malgrat les patacades de l’Estatut amb el Tribunal Constitucional— tenen molt de recorregut. Si es vol.

Dispositius de coordinació, infraestructures comunes i plataformes de suport ajudarien a corregir, també, les enormes i escandaloses desigualtats que hi ha ara al territori català en matèria de provisió de serveis i impuls de polítiques públiques. I, al mateix temps, servir de passarel·les transversals no només al món local sinó al màxim nivell de l’Administració, vertebrant tot l’ecosistema d’Administracions de Catalunya a l’ample, llarg i alt del país. Un ciutadà, una estratègia, un esforç col·lectiu, diverses maneres de dur-la a terme i recollir-ne els resultats.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (IV): Organització institucional i territorial”. A Sociedad Red, 20 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

Quan hom fa la declaració de la renda, Hisenda ho sap tot. I no ens demana res. És igual que tinguem ingressos de diversos orígens i el dret a diverses desgravacions. Amb poques excepcions ens ofereix un esborrany que pràcticament podem aprovar amb un sol clic sense canviar ni un decimal. I fins l’any que ve. Per què no passa amb tota la resta de tràmits?

Hi ha una raó essencial: a l’Administració, les dades relacionades amb els diners —tant els que entre com els que surten— són en un sol lloc. Evidentment això és una simplificació, però no tant. A diferència del què passa amb les dades relatives als diners, la resta de dades dels ciutadans i les seves organitzacions estan escampades en literalment dotzenes i dotzenes de llocs, al llarg i ample de diferents administracions i les seves respectives unitats organitzatives. Això impossibilita tenir quadres de comandament i una mirada total sobre qualsevol qüestió, per no parlar de facilitar-li la vida al ciutadà. Afegim-hi que els problemes a resoldre són cada cop més complexos i es demana a l’Administració —a les Administracions— que intervinguin, de forma directa, diligent i mancomunada amb tots els actors, inclòs el ciutadà.

Cal fer un gir on se situï aquest al centre i que els actors pertinents hi vagin concorrent, ara seqüencialment, ara treballant en equip. Si volem tenir accés a tots els factors que desemboquen en el problema de l’habitatge, de la pobresa, de la segregació escolar, entre d’altres, hem de poder no només eliminar papers i tràmits, sinó treballar col·laborativament contra les mateixes dades des de totes les Administracions, departaments i organitzacions implicats. Les dades, no els expedients: les dades. Unes dades úniques, que un cop aportades no cal tornar a demanar a ningú. Per fer-ho, cal un pla de consens i posar en marxa les infraestructures pertinents, sinó úniques, sí sindicades, que es parlin entre elles —interoperables. Això es pot fer respectant la sobirania institucional i la privacitat de les persones. Si a més fem una infraestructura de país, el cost es ridícul en comparació amb una solució per cas. El problema és posar-se d’acord, però això no té secret: es diu capital polític, planificació i inversió.

Centrats en la dada, refer els processos per orientar-los al ciutadà. Dissenyar-los amb ell i, sobretot, avaluar-los. Requereix canviar l’atenció ciutadana però també i especialment l’organigrama intern. Faci’s. Respectant els drets dels treballadors, però explotant al màxim el seu nou perfil, basat en funcions especialitzades i en marcs competencials. Venim a resoldre necessitats, no expedients. Una Administració que vagi a buscar el ciutadà i li ofereixi serveis i propostes, de forma proactiva, fàcil, transparent. Si Hisenda ho fa amb la declaració de la renda, es pot fer amb la resta.
Alliberats del tràmit, aquesta nova lògica ha de possibilitar una nova oportunitat d’enfocar l’Administració vers les polítiques basades en reptes, que incorporin la complexitat i la incertesa de l’entorn, que persegueixin l’impacte. És a dir, donar per descomptat que els serveis funcionen, i funcionen bé, i l’Administració pot treballar per canviar les coses: incidir en les causes per transformar la realitat i fer canvis estructurals.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (III): Dades, digitalització, serveis”. A Sociedad Red, 17 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

L’Administració no funciona perquè es va dissenyar fa 200 anys per endreçar la societat. És a dir, pagar impostos a canvi d’uns serveis mínims consistents, a grans trets, en algunes normes i infraestructures bàsiques per funcionar. I policia i justícia per quan algú se les salta. Avui, no obstant, li demanem no només que endreci la societat, sinó que en solucioni els problemes, que són creixents i cada cop més complexos. Mentre no canviem el disseny intern, l’organització, de l’Administració, no hi ha res a fer. I, atès que l’Administració són sobretot persones, seguirà generant problemes enlloc de solucions mentre els professionals públics no canviïn de perfil i funcions.

Comencem per allò que contravé el tòpic popular: l’Administració té professionals excel·lents (la majoria), mediocres (alguns) i execrables (molt pocs). El que sí és obvi és que no treballen en condicions i tenen una acusada manca de recursos i, sobretot, organització. En conseqüència, la ciutadania en percep un servei lamentable. Afirmo rotundament que no és culpa dels servidors públics, sinó, voldria insistir, de l’organització. O la desorganització. I la manca d’estratègia i planificació —que és l’organització del llarg termini. I aquesta manca d’estratègia, planificació i organització ha fet que el caos s’hagi propagat fins a límits insuportables. Insuportables, primer de tot, pels propis treballadors de l’Administració, que són els primers en voler-ho canviar —menys els que s’han acabat cremant, que també n’hi ha, és cert.

Arreu, fer-se càrrec d’organitzar equips, pressupostos i calendaris és una feina per la què s’ha d’estar preparat. No és així a l’Administració. L’alta direcció prové de la discrecionalitat dels partits. I, en el millor dels casos, canvia abruptament i total amb cada cicle electoral. D’altra banda, la direcció intermèdia i comandaments en general no té un acompanyament per fer les seves funcions: la manera d’arribar-hi habitual és a base d’antiguitat. I qui està preparat ha estat a iniciativa pròpia i amb no poc esforç. Professionalitzar la direcció pública és una condició sine qua non perquè hi hagi alguna esperança sobre la possibilitat de planificar estratègicament i operativament.

I reorientar-la cap a noves funcions, necessitats, reptes, polítiques públiques i serveis de qualitat. El procediment i l’expedient han d’esdevenir instruments —i no fins en sí mateixos— per assolir objectius de resultats i, sobretot, d’impacte. Objectius que s’avaluen tant en general com en relació a l’acompliment dels professionals públics. És un peix que es mossega la cua: persones que planifiquen, persones que s’organitzen, objectius que s’acompleixen, ciutadans que venen amb nous reptes, persones que planifiquen.

Si posem al centre la política pública i el servei públic, i al costat el professional orientat a ells, els hem de seleccionar i acompanyar i incentivar de forma radicalment diferent a com ho es fa ara. Amb un afegit: donar-los l’autonomia, confiança i tolerància a l’error que requereix un entorn complex i incert, només abordable des de l’aprenentatge i el desenvolupament constants, la innovació, la col·laboració entre ells i amb l’entorn. L’Administració ha de ser un catalitzador, no un inhibidor; i els seus professionals nodes d’una gran xarxa per l’interès general. Que la professionalització i acompanyament dels servidors públics sigui senyal de compromís de canvi.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (II): Organitzar el talent”. A Sociedad Red, 13 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

El món està en un procés constituent, de redefinició profunda del contracte social. El comunisme ha desaparegut i el capitalisme agonitza, dubtant si mutar entre una regressió tecnofeudal o una institucionalització de l’economia social, encara per definir. Si el nou disseny de l’ordre mundial ha de tenir en compte, d’alguna manera, l’interès general, allò públic, allò col·lectiu, no n’hi ha prou amb estats —en el sentit representant i executor de la sobirania popular— que més o menys funcionin, sinó que han de ser capaços de personar-se en el debat constituent, tenir-hi una veu forta, liderar i emprendre els canvis. No està passant, ni en l’esfera social, ni en l’econòmica, ni en la tecnològica.

Una de les raons de la inacció és que l’aparell dels estats, l’Administració, no funciona. Ni escolta, ni respon, ni projecta, ni compleix, ni és operativa en general, avarada en mars de poca profunditat política.

Com respirar, com bategar, cal prioritzar l’Administració perquè deixi de notar-se, perquè pugui funcionar inconscientment, sabent que fa la seva funció, sense ofegar, sense aturar-se. Com respirar, com bategar. Li calen pulmons i un cor. Una conselleria que només faci això: funcionar i fer funcionar. Amb dedicació plena. Amb un pla per entrenar-se i posar-se en forma. Per transformar-se profundament. Li cal també un cervell: que prioritzi estar per l’equip, pel pressupost i pel calendari. El principal responsable que l’Administració funcioni ha de mirar, sobretot, cara endins —incloent-hi, aquí, la qualitat final dels serveis. Sovint es demana que les coses importants, estratègiques, vagin a Presidència: però, al final, qui molt abraça, poc estreny. L’excepció seria convertir Presidència en la gerència de la Generalitat: Administració i Hisenda. I la planificació, coordinació i avaluació de l’estratègia general i alguna de transversal. I poc més. Que no és poc.

És just admetre que el repte és massa complex i durador com per fer-se en solitari i a batzegades. Cap conseller —com cap alcalde, com cap ministre— és capaç d’arreglar pel seu compte l’Administració. Sí pot, i és la seva obligació, posar les bases i els mitjans perquè les coses passin. Cal, doncs, impulsar un acord de país —un Pacte Nacional per l’Administració i la Funció Pública— per cartografiar una diagnosi exhaustiva i de consens, per repartir responsabilitats entre els molts actors interpel·lats, per comprometre’s amb les urgències i establir les estratègies, i per fer-ho. I per vigilar que es fa i qui ho fa. Sense aquest marc, compartit, estable a llarg termini, difícilment pot acabar bé el que pugui començar-se.

Què hi ha en joc? Els drets socials, la crisi climàtica, l’educació, la sanitat, l’alimentació, el teixit productiu, la recerca i la innovació, el model energètic, la llengua i la cultura, la justícia… És a dir: tot. L’Administració pot ser inhibidor o catalitzador. Ara està inhibint —i inhibint-se. És hora de canviar-ho. És hora de canviar-la. Requereix una prioritat, una persona i un pla. I un compromís durador. L’Administració i totes les lleis que la defineixen són un invent humà i, com a tal, no ens venen donada ni són immutables: són susceptibles de canvi, millora i transformació. Pot fer-se i s’ha de fer.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (I): Governança i pacte nacional”. A Sociedad Red, 10 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

En un mundo cada vez más complejo, incierto… se hace muy difícil

1. Diagnosticar correctamente los retos a abordar.
2. Realizar propuestas de abordaje y resolución de los mismos.

En este contexto parece razonable replantearse las políticas de ciencia, tecnología e innovación (STI), cuyos diseños han sido tradicionalmente muy lineales, sectoriales, cerrados.

Simplificando mucho, en dichas políticas:

• Se identifican relaciones causa-efecto.
• Se impulsa un sector a innovar.
• Se deja hacer a los expertos.

Y se espera que llegue una solución que posteriormente se pueda aplicar y replicar.

En nuevos entornos, decíamos antes, más complejos —donde es difícil identificar causas y efectos— o volátiles —donde las probabilidades y escenarios cambian constantemente— una aproximación tradicional poco flexible no permite abordar las características de los nuevos entornos.

Aunque el término no es nuevo, en 2017 Mariana Mazzucato recupera el concepto de misiones</strong para definir públicas sistémicas basadas en conocimientos de frontera para alcanzar objetivos específicos, o “gran ciencia desplegada para resolver grandes problemas”.

Mazzucato, M. (2017). Mission-Oriented Innovation Policy: Challenges and Opportunities. UCL Institute for Innovation and Public Purpose, Working Paper Series (IIPP WP 2017-01). London: UCL Institute for Innovation and Public Purpose.

La Comisión Europea, para el programa marco de investigación e innovación que en aquellos momentos estaba diseñando, se hace suya esta aproximación y la propone para enmarcar las enormes inversiones que realizará en I+D+i en los siguientes años.

European Commission & Mazzucato, M. (2018). Mission-oriented research & innovation in the European Union – A problem-solving approach to fuel innovation-led growth. Brussels: Publications Office of the European Union.

Simplificando de nuevo, las misiones están a medio camino entre los grandes retos (como los Objetivos de Desarrollo Sostenible y la Agenda 2030) y los tradicionales proyectos de ciencia, tecnología e innovación.

Esquema Retos – Misiones – Proyectos [clic para agrandar]

Estas misiones se caracterizan por

• Tener gran relevancia social.
• No aceptar soluciones enlatadas o «válidas para todo».
• Ser muy granulares, actuando a diferentes niveles.
• Ser muy experimentales.
• Ser muy longitudinales entre investigación básica, aplicada e innovación

Algunas cuestiones fundamentales de las misiones son

• Desplegar un «policy-mix» o conjunto de políticas públicas más que una única solución.
• Movilizar diferentes tipos de actores (la famosa cuádruple hélice).
• Dedicar mucho esfuerzo a una buena gobernanza.

European Commission, Chicot, J., Kuittinen, H. & Lykogianni, E. (2018). Mission-oriented research and innovation – Assessing the impact of a mission-oriented research and innovation approach – Final report. Brussels: Publications Office of the European Union.

La cuestión del diseño de la gobernanza es realmente esencial, dada la concurrencia de múltiples actores, entre ellos la sociedad civil organizada o incluso ciudadanos a título individual, que deben contribuir al diseño y la evaluación.

European Commission, Türk, A., Arrilucea, E. & Skov Kristensen, F. (2018). Mission-oriented research and innovation – Inventory and characterisation of initiatives – Final report. Brussels: Publications Office of the European Union.

En este sentido, se hace esencial tener estrategias para

• Involucrar a la ciudadanía.
• Repensar el papel de las Administraciones y los instrumentos que éstas tienen.
• Ser creativo a la hora de movilizar activos (no sólo financiación).

European Commission & Mazzucato, M. (2019). Governing Missions in the European Union. Brussels: Publications Office of the European Union.

La OCDE identifica tres principios básicos para el diseño de misiones de innovación:

• Orientación estratégica: legitimidad, direccionalidad, Intencionalidad, Flexibilidad.
• Coordinación: horizontalidad, verticalidad, intensidad, novedad.
• Implementación: coherencia, financiabilidad, evaluabilidad, reflexividad.

Al mismo tiempo, identifica cuatro características clave de una misión modelo:

• Marcos estratégicos globales orientados a la misión.
• Programas y esquemas basados en retos.
• Programas temáticos orientados a la misión.
• Programas de misión basados en ecosistemas.

OECD (2020). The design and implementation of mission-oriented innovation policies. A new systemic policy approach to address societal challenges. OECD Science, Technology and Industry Policy Papers No. 100. Paris: OECD Publishing.

Así mismo, se recomienda también operar a tres niveles:

• Mapear detalladamente el entorno externo.
• Comprender bien las necesidades del público objetivo no experto/científico.
• Explorar las prioridades futuras.

Goulden, A. & Kattel, R. (2022). Designing and implementing mission-oriented policies: Tools and resources from the field. London: UCL Institute for Innovation and Public Purpose.

Para finalizar, a continuación se recogen una serie de documentos y marcos de buenas prácticas.

Wittmann, F., Lindner, R., Hufnagl, M. & Roth, F. (2022). Mission-oriented innovation policy for transformative change. A toolbox for implementation and impact assessment. Karlsruhe: Fraunhofer Institute for Systems.

El modelo de aprendizaje y desarrollo

El modelo pedagógico o el modelo educativo es el eje central de una institución educativa: en él se explicita y detalla cómo entiende su misión la institución y, sobre todo, cómo quiere llevarla a cabo. La Escuela de Administración Pública de Catalunya (EAPC) acaba de publicar su primer modelo de aprendizaje y desarrollo.

De aprendizaje porque consideramos que la misión de la EAPC no es tanto educar o formar, sino proporcionar herramientas para que su principal público destinatario —los servidores públicos de Catalunya— pueda aprender: cuando lo necesite y donde lo necesite. Y, por ello, será tan importante que aprenda como que aprenda a aprender.

De desarrollo porque consideramos que el aprendizaje es una dimensión dinámica, no estática, y que, por tanto, debe tener una componente de planificación estratégica, a lo largo de la vida. De desarrollo, también, porque en esta dimensión dinámica el aprendiz debe ir teniendo un papel cada vez más protagonista, hasta el punto de pasar de ser un receptor pasivo del conocimiento a ser él mismo quien implemente y genere nuevo conocimiento, a través de la innovación y la investigación.

Desarrollar e implementar el modelo de aprendizaje y desarrollo (MAD) de la EAPC forma parte de la línea estratégica de implantar un sistema integral de aprendizaje y desarrollo del talento de las administraciones públicas catalanas del Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

El MAD empezó a diseñarse en otoño de 2021 y se tuvo un borrador un año después, fruto de un esfuerzo a ocho manos entre Olga Herrero, Òscar Dalmau, Ana Rodera y yo mismo, Ismael Peña-López, bajo mi misma dirección. Durante la segunda mitad de 2022 y la primera de 2023, el modelo se ha ido poniendo a prueba progresivamente mediante los planes sectoriales de capacitación para, de este modo, contrastar la validez de su diseño y los fundamentos de su funcionamiento. Hecho este ejercicio, estamos ahora en disposición de compartir públicamente el primer modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela de Administración Pública de Catalunya.

Objetivos del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

El nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo no persigue sólo organizar la actividad de la Escuela en términos pedagógicos, sino que debe ser un instrumento primordial de impulso de la misión de la Escuela de Administración Pública de Catalunya tal y como es enuncia a su Plan estratégico 2022-2027:

La Escuela articula, promueve y produce investigación, análisis, servicios y productos relativos al reconocimiento, captación y desarrollo del talento; la formación y el aprendizaje, y la organización de las instituciones en el ámbito de la gobernanza pública para conseguir una administración pública catalana al servicio de la ciudadanía profesionalizada, innovadora, íntegra y eficiente.

Para conseguirlo, el modelo se fija los siguientes objetivos estratégicos:

• Fomentar una gestión integral del talento y del conocimiento, desde la sensibilización y la difusión hasta la transferencia, la innovación y la investigación, para conseguir una aplicación práctica en los servicios y las políticas públicas.
• Incrementar el impacto de las acciones de aprendizaje y desarrollo.
• Alinear las estrategias de capacitación con las estrategias de políticas sectoriales.
• Mejorar la rendición de cuentas de los actores que realizan formación.
• Mejorar la coherencia interna de todo el sistema de aprendizaje y desarrollo.
• Dar coherencia, continuidad y visión estratégica a las actuaciones dentro de una misma área de conocimiento o ámbito funcional de trabajo.
• Ofrecer modelos de perfiles profesionales a todas las administraciones.
• Eliminar barreras al trabajo por objetivos y proyectos.
• Optimizar el uso de los recursos públicos.
• Incrementar la sostenibilidad de los formatos de las situaciones de aprendizaje y desarrollo.
• Incrementar la eficacia de los acompañamientos de los expertos/docentes.
• Incrementar los recursos de aprendizaje en abierto al alcance de toda la ciudadanía, en cualquier lugar y en cualquier momento.
• Multiplicar sus usos y el número de beneficiarios.
• Incrementar la eficiencia de los recursos materiales.

Arquitectura del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

Existe una relación bidireccional entre la planificación de políticas sectoriales y la planificación de la capacitación y desarrollo de profesionales y equipos.

El modelo de aprendizaje y desarrollo quiere poner en el centro la política pública o, mejor aún, el reto a superar por una determinada política pública. En términos más generales, se inicia con la identificación del área de conocimiento en la que se agrupan una serie de funciones de naturaleza similar o muy complementaria.

Una misma área de conocimiento puede tener agrupaciones de funciones con cierta independencia unas de otras y que pueden llevarse a cabo o desarrollarse de forma longitudinalmente. Estas agrupaciones conforman los perfiles profesionales.

Cada perfil profesional puede, a su vez, componerse de determinados marcos competenciales, cada uno compuesto por diversas competencias y sus correspondientes diversos niveles de consecución necesarios para llevar a cabo las funciones de los respectivos perfiles profesionales.

El modelo propone que las acciones de aprendizaje y desarrollo se diseñen en planes de capacitación o, mejor aún, planes o estrategias de aprendizaje y desarrollo —es decir, no de forma aislada o independiente—, de modo que los planes sean el despliegue estratégico, a largo plazo, de diversas acciones que garanticen la consecución de las competencias que conforman un determinado perfil profesional que se desarrolla dentro de un área de conocimiento. Estos planes, por tanto, tienen ambición de completitud y de ser referente o un estándar de facto.

Principios rectores y atributos del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

El modelo de aprendizaje está fundamentado en la aprendibilidad (o learnability). Los fundamentos de este modelo provienen de la consideración de tres principios rectores:

• la integridad, valores éticos y transparencia;
• la digitalización, uso de la tecnología para agilizar procesos, y
• la innovación, generación de nuevas soluciones y con impacto positivo.

El impacto del modelo, tanto en la sociedad como en los servidores públicos, los equipos de trabajo y la propia Administración, viene medido por sus cinco atributos:

• Empoderador, a través de la potenciación del autoaprendizaje, del aprendizaje en red y del aprendizaje a lo largo de la vida.
• Competencial, mediante la consolidación de competencias vinculadas a los perfiles profesionales.
• Experiencial, a partir del aprendizaje vivencial, inmersivo, crítico y reflexivo.
• Social, con la formación de equipos multidisciplinares y multicompetenciales que colaboren haciendo uso de metodologías ágiles.
• Transformador, impulsando mejoras, evolucionando itinerarios formativos, desarrollando proyectos, llevando a cabo investigaciones y generando y difundiendo conocimiento.

Dentro del modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela encontramos dos ejes vertebradores conformados por tres niveles de profundización del aprendizaje:

• Adquisición, basado en el aprendizaje autónomo y conocimiento abierto.
• Aplicación, centrado en la consolidación de competencias profesionales y aprendizaje colaborativo.
• Transformación, constituido por la investigación y el aprendizaje basado en retos.

Y tres capas de diseño:

• Aprendibilidad, con voluntad de comprender los fenómenos relacionados con un área de conocimiento, especialmente relacionados con uno mismo y el propio estadio de desarrollo.
• Acciones e instrumentos, orientado a poder desarrollarse confortablemente dentro de esta área, dominando conocimientos, competencias y utillaje.
• Entorno, para ubicar el área de conocimiento y también uno mismo en el contexto, la situación y los compañeros que acompañan el aprendizaje y el desarrollo, así como la identificación y la superación de retos profesionales.

Las intersecciones de los dos ejes anteriores dan lugar a nueve palancas de aprendizaje y cambio: (1) aprender a aprender; (2) mentalidad de crecimiento; (3) interrogación e investigación; (4) acciones y recursos de autoaprendizaje; (5) formación personalizada e itinerarios de aprendizaje; (6) ideación, prototipado, pilotaje y validación; (7) acceso a redes de personas expertas; (8) proyectos y desarrollo profesional, y (9) generación de nuevo conocimiento en red.

El aterrizaje óptimo del modelo va vinculado con una serie de consideraciones básicas, usos tecnológicos eficaces , preguntas motoras y recursos (analógicos y digitales, estratégicos, de proceso, etc.).

La implementación del nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo debe convertir a la EAPC en una comunidad de referencia de procesos de (auto)aprendizaje, desarrollo profesional, investigación, innovación y compartición y generación de (nuevo) conocimiento dentro del ecosistema conformado por la Administración pública y la ciudadanía.

Pero, sobre todo, en el actual contexto de cambios, esta implementación debe potenciar el desarrollo de los profesionales, acompañándolos en su proceso de aprendizaje y motivándolos a generar nuevos conocimientos: lo tratamos en El nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC (II): impulso e implementación del modelo.