ICTlogy

El bon govern s’associa habitualment amb no fer un mal ús del govern, o del poder en general. Bàsicament, mesures contra la corrupció, més mesures contra la corrupció i, en última instància, transparència per saber on han anat els diners i si algú s’ha acabat corrompent.

Donant això per descomptat, hi ha tot un món en allò que fa referència a qualitat democràtica i que sol quedar sovint en un segon pla. Com passa amb la gestió (pública), podem fer un recorregut sobre la qualitat democràtica a partir de què passa amb les persones, els processos i l’organització del sistema.

Si la direcció pública ha de professionalitzar-se, és d’esperar que la política tingui progressivament un major coneixement del sector en particular on treballarà. L’especialització no hauria d’anar en detriment de la representativitat i la pluralitat o l’afinitat ideològica: ha de ser possible arribar a tot. Més enllà de si qui guanya unes eleccions ha de tenir un projecte, o una motxilla de projectes, hi ha una qüestió de temps i de concepte. La complexitat de la gestió pública —de la vida en general— fa que sigui necessari coneixement específic per interlocutor amb d’altres actors, afinar diagnosis i fer propostes de valor. Si algunes posicions poden ser intercanviables, no passa així amb les polítiques sectorials.

I si el coneixement pot adquirir-se —tampoc hi ha impediment en dur-lo vestit de casa— el que pren un temps massa dilatat és la construcció d’un ecosistema relacional. I la política, complexa, és cada cop més una densa i variada concurrència d’actors, que han de col·laborar en esquemes de governança compartida. La persona aliena a un sector no només endarrereix la política, sinó que té veritables problemes en comprendre-la i en assolir una legitimitat que li permeti assumir riscos i responsabilitats. Perquè va d’això: sense ser temerari, d’assumir riscos i responsabilitats. I de posar a disposició del projecte el capital polític acumulat. Qui arriba de nou a un àmbit de coneixement no pot fer cap d’aquestes coses.

Aquesta legitimitat de base s’ha de conrear i fer créixer, a més de amb la concurrència d’actors sobre el projecte, amb la transparència i el retiment de comptes. La transparència per comprendre, de forma clara i accessible, què s’està fent i perquè. El retiment de comptes per calibrar l’assumpció de riscos i responsabilitats. Dèiem que han de ser ponderats: només les decisions fonamentades el l’evidència empírica i la ciència poden ser-ho. I això inclou una separació de poders intra-administracions: deixar que els tècnics facin de tècnics, sense ingerències. Consensuant criteris, sí, però separant esferes.

Només una rigorosa observança de l’ètica pública permet aquesta separació. També en el tracte amb l’adversari: cap judici a la persona, les crítiques a la política; cap crítica a la política sense contraproposta; cap proposta sense fonament.

Aquestes qüestions poden demanar-se als partits, però han d’exigir-se als pobladors de les institucions, legislatives i executives. Per molt que semblin qüestions formals, el seu impacte és de fons i afecta el funcionament de les institucions i, amb ell, l’eficàcia i l’eficiència de les mateixes. La qualitat democràtica és, també, una qüestió de justícia social.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (VI): Qualitat democràtica”. A Sociedad Red, 27 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

L’Administració treballa cada cop pitjor a mitjà i llarg termini. Planifica (i avalua, després en parlarem) deficientment. O gens. Hi ha excepcions arreu, tot i que tendeixen a concentrar-se a l’àmbit de la Salut —on l’avaluació i, per tant, aprendre’n, és qüestió de vida o mort, sovint literalment— i a les grans infraestructures —on el finançament i l’execució obliguen a la força a elevar els horitzons temporals. Més enllà dels casos aïllats, és tot un repte trobar a l’Administració teories del canvi, missions, visions o plans estratègics —i, encara més, documents d’aquest tipus realitzats seguint metodologies o formats més o menys rigorosos.

Motius per aquesta deficiència n’hi ha molts, però apuntem-ne només tres: la manca de continuïtat i perfil apropiat de directius i comandaments; el tacticisme extrem i submissió a l’actualitat mediàtica; i la manca de dispositius i recursos per l’anàlisi i l’estratègia a les Administracions. El primer té solució professionalitzant (part de) la direcció pública. El segon és mala peça al teler i passa per repensar els partits (i professionalitzar-los i finançar-los). Quedem-nos, aquí, amb el tercer.

Comencem dient que planificar està lluny del què ha quedat en l’imaginari a rel de la planificació soviètica. Planificar, avui, està més alineat amb saber (1) quin impacte volem tenir i (2) què ens diu la recerca que hem de fer per causar l’impacte i (3) inventariar els actors, instruments i escenaris amb els que haurem de treballar. I, fet això, sí és paper de la política prioritzar, anticipar possibles respostes a la incertesa, ponderar la complexitat. Planificar és, sobretot, això darrer.

No és habitual trobar unitats que es dediquin a això últim: detreuen recursos a fer feina. Aquesta visió és coherent quan pensem en el pressupost com a despesa i en l’horitzó com a proper. Si ampliem els terminis temporals i, sobretot, pensem en les (re)iteracions, la política té més a veure amb la inversió que amb la despesa. I aquí cobren valor les anàlisis i les planificacions. I la seva germana gran: l’avaluació.

Per a la gestió no cal la política: l’Administració té tècnics perfectament qualificats per treballar amb total autonomia. La gran aportació de la política i l’alta direcció és la visió: identificar els resultats que ens duran als efectes que ens duran als impactes. Impactes en el sistema. Canviar les raons per les quals passen coses. El món tomba creixentment cap aquest tipus de visió de la política: la que canvia el sistema. Per a fer-ho, s’estructura en missions —de recerca, d’innovació—, analitza actors i sistemes, construeix polítiques basades en portafolis i, en definitiva, posa les regles del joc perquè tot l’ecosistema s’orienti cap els mateixos objectius comuns: garantir habitatge per tothom, revertir la crisi climàtica, implementar un nou model energètic, acabar amb la segregació escolar. Problemes complexos que només es poden abordar des de la concurrència de múltiples actors i pel que cal saber cap on anem, com i amb qui.

L’Administració ha de, urgentment, dotar-se de dispositius que vetllin pel cicle integral de la política pública: diagnosi, disseny, planificació, implementació, avaluació. Que siguin responsables d’impulsar plans estratègics, operatius, projectes, objectius —interseccionals, interdepartamentals, interadministratius. Que mantinguin quadres de comandament per saber on som i com de lluny estem d’on volem anar. A curt termini, gestionar bé costa temps i diners. A llarg termini, és l’única manera.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (V): Missió i qualitat en la gestió”. A Sociedad Red, 24 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

L’Administració s’estén en els tres eixos de l’espai: amplada, llargària i alçada. En amplada, dins de cada Administració, configurant-se diverses unitats i parcel·les en base a competències exclusives i excloents: si una unitat fa una cosa, cap altra no pot fer-la. En llargària perquè, sovint, cal trobar maneres per arribar més lluny o, sobretot, arribar-hi de maneres alternatives: són les empreses públiques, fundacions o consorcis, per esmentar només un grapat de formes jurídiques. En alçada, perquè l’Administració té diversos nivells, ja sigui per poder-se apropar al ciutadà, ja sigui per agafar perspectiva o mancomunar esforços. Tot plegat suma al voltant de 3.000 entitats.

Sense entrar en el seu origen i necessitat —la majoria útils i justificables—, la creixent complexitat de la política pública i de l’entorn han fet que, totes plegades, sumin prou solapaments i al mateix temps hi hagi prou punts cecs com per replantejar el seu inventari i, sobretot, les relacions que hi ha (o no hi ha) entre elles. Insistim en la qüestió que, més que promoure la racionalització i l’estalvi (sempre benvinguts i necessaris), el que comença a ser greu no és tant el cost com el cost d’oportunitat: tot allò que es deixa de fer perquè no hi ha una estratègia coordinada, alineada, consistent; perquè no se sumen forces enlloc de competir; perquè no es complementen els projectes enlloc de fer-los a pedaços; perquè no es parla en el mateix codi.

Comencem per baix. Els ajuntaments, la majoria d’ajuntaments, no donen per més. La llei cada cop els obliga a prestar més serveis, la ciutadania cada cop els demana donar més solucions, i els mitjans que tenen —finançament però sobretot professionals— o es mantenen o, sovint, decreixen. Mentre els recursos no creixin (i fins i tot en l’improbable cas que acabin creixent a curt o mitjà termini), repensar com les Administracions es reparteixen la feina esdevé imperatiu.

L’evidència empírica no és concloent sobre reduir el nombre d’ajuntaments. De fet, la recerca més aviat troba que les millores en eficiència no estan clares mentre que sí que empitjoren la representativitat i la qualitat democràtica. Es pot actuar, però, directament sobre la gestió. Hi ha serveis que poden mancomunar-se o encarregar-se als consells comarcals. Algunes infraestructures poden fins i tot ser proveïdes a nivell superior. Això, però, té difícil solució des de la base: cal un lideratge de país per aterrar-ho i, respectant la sobirania dels diversos ens, fer propostes metodològiques i inversions concretes per a fer-ho possible. La llei ho permet. Les vegueries —malgrat les patacades de l’Estatut amb el Tribunal Constitucional— tenen molt de recorregut. Si es vol.

Dispositius de coordinació, infraestructures comunes i plataformes de suport ajudarien a corregir, també, les enormes i escandaloses desigualtats que hi ha ara al territori català en matèria de provisió de serveis i impuls de polítiques públiques. I, al mateix temps, servir de passarel·les transversals no només al món local sinó al màxim nivell de l’Administració, vertebrant tot l’ecosistema d’Administracions de Catalunya a l’ample, llarg i alt del país. Un ciutadà, una estratègia, un esforç col·lectiu, diverses maneres de dur-la a terme i recollir-ne els resultats.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (IV): Organització institucional i territorial”. A Sociedad Red, 20 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

Quan hom fa la declaració de la renda, Hisenda ho sap tot. I no ens demana res. És igual que tinguem ingressos de diversos orígens i el dret a diverses desgravacions. Amb poques excepcions ens ofereix un esborrany que pràcticament podem aprovar amb un sol clic sense canviar ni un decimal. I fins l’any que ve. Per què no passa amb tota la resta de tràmits?

Hi ha una raó essencial: a l’Administració, les dades relacionades amb els diners —tant els que entre com els que surten— són en un sol lloc. Evidentment això és una simplificació, però no tant. A diferència del què passa amb les dades relatives als diners, la resta de dades dels ciutadans i les seves organitzacions estan escampades en literalment dotzenes i dotzenes de llocs, al llarg i ample de diferents administracions i les seves respectives unitats organitzatives. Això impossibilita tenir quadres de comandament i una mirada total sobre qualsevol qüestió, per no parlar de facilitar-li la vida al ciutadà. Afegim-hi que els problemes a resoldre són cada cop més complexos i es demana a l’Administració —a les Administracions— que intervinguin, de forma directa, diligent i mancomunada amb tots els actors, inclòs el ciutadà.

Cal fer un gir on se situï aquest al centre i que els actors pertinents hi vagin concorrent, ara seqüencialment, ara treballant en equip. Si volem tenir accés a tots els factors que desemboquen en el problema de l’habitatge, de la pobresa, de la segregació escolar, entre d’altres, hem de poder no només eliminar papers i tràmits, sinó treballar col·laborativament contra les mateixes dades des de totes les Administracions, departaments i organitzacions implicats. Les dades, no els expedients: les dades. Unes dades úniques, que un cop aportades no cal tornar a demanar a ningú. Per fer-ho, cal un pla de consens i posar en marxa les infraestructures pertinents, sinó úniques, sí sindicades, que es parlin entre elles —interoperables. Això es pot fer respectant la sobirania institucional i la privacitat de les persones. Si a més fem una infraestructura de país, el cost es ridícul en comparació amb una solució per cas. El problema és posar-se d’acord, però això no té secret: es diu capital polític, planificació i inversió.

Centrats en la dada, refer els processos per orientar-los al ciutadà. Dissenyar-los amb ell i, sobretot, avaluar-los. Requereix canviar l’atenció ciutadana però també i especialment l’organigrama intern. Faci’s. Respectant els drets dels treballadors, però explotant al màxim el seu nou perfil, basat en funcions especialitzades i en marcs competencials. Venim a resoldre necessitats, no expedients. Una Administració que vagi a buscar el ciutadà i li ofereixi serveis i propostes, de forma proactiva, fàcil, transparent. Si Hisenda ho fa amb la declaració de la renda, es pot fer amb la resta.
Alliberats del tràmit, aquesta nova lògica ha de possibilitar una nova oportunitat d’enfocar l’Administració vers les polítiques basades en reptes, que incorporin la complexitat i la incertesa de l’entorn, que persegueixin l’impacte. És a dir, donar per descomptat que els serveis funcionen, i funcionen bé, i l’Administració pot treballar per canviar les coses: incidir en les causes per transformar la realitat i fer canvis estructurals.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (III): Dades, digitalització, serveis”. A Sociedad Red, 17 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

L’Administració no funciona perquè es va dissenyar fa 200 anys per endreçar la societat. És a dir, pagar impostos a canvi d’uns serveis mínims consistents, a grans trets, en algunes normes i infraestructures bàsiques per funcionar. I policia i justícia per quan algú se les salta. Avui, no obstant, li demanem no només que endreci la societat, sinó que en solucioni els problemes, que són creixents i cada cop més complexos. Mentre no canviem el disseny intern, l’organització, de l’Administració, no hi ha res a fer. I, atès que l’Administració són sobretot persones, seguirà generant problemes enlloc de solucions mentre els professionals públics no canviïn de perfil i funcions.

Comencem per allò que contravé el tòpic popular: l’Administració té professionals excel·lents (la majoria), mediocres (alguns) i execrables (molt pocs). El que sí és obvi és que no treballen en condicions i tenen una acusada manca de recursos i, sobretot, organització. En conseqüència, la ciutadania en percep un servei lamentable. Afirmo rotundament que no és culpa dels servidors públics, sinó, voldria insistir, de l’organització. O la desorganització. I la manca d’estratègia i planificació —que és l’organització del llarg termini. I aquesta manca d’estratègia, planificació i organització ha fet que el caos s’hagi propagat fins a límits insuportables. Insuportables, primer de tot, pels propis treballadors de l’Administració, que són els primers en voler-ho canviar —menys els que s’han acabat cremant, que també n’hi ha, és cert.

Arreu, fer-se càrrec d’organitzar equips, pressupostos i calendaris és una feina per la què s’ha d’estar preparat. No és així a l’Administració. L’alta direcció prové de la discrecionalitat dels partits. I, en el millor dels casos, canvia abruptament i total amb cada cicle electoral. D’altra banda, la direcció intermèdia i comandaments en general no té un acompanyament per fer les seves funcions: la manera d’arribar-hi habitual és a base d’antiguitat. I qui està preparat ha estat a iniciativa pròpia i amb no poc esforç. Professionalitzar la direcció pública és una condició sine qua non perquè hi hagi alguna esperança sobre la possibilitat de planificar estratègicament i operativament.

I reorientar-la cap a noves funcions, necessitats, reptes, polítiques públiques i serveis de qualitat. El procediment i l’expedient han d’esdevenir instruments —i no fins en sí mateixos— per assolir objectius de resultats i, sobretot, d’impacte. Objectius que s’avaluen tant en general com en relació a l’acompliment dels professionals públics. És un peix que es mossega la cua: persones que planifiquen, persones que s’organitzen, objectius que s’acompleixen, ciutadans que venen amb nous reptes, persones que planifiquen.

Si posem al centre la política pública i el servei públic, i al costat el professional orientat a ells, els hem de seleccionar i acompanyar i incentivar de forma radicalment diferent a com ho es fa ara. Amb un afegit: donar-los l’autonomia, confiança i tolerància a l’error que requereix un entorn complex i incert, només abordable des de l’aprenentatge i el desenvolupament constants, la innovació, la col·laboració entre ells i amb l’entorn. L’Administració ha de ser un catalitzador, no un inhibidor; i els seus professionals nodes d’una gran xarxa per l’interès general. Que la professionalització i acompanyament dels servidors públics sigui senyal de compromís de canvi.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (II): Organitzar el talent”. A Sociedad Red, 13 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.

El món està en un procés constituent, de redefinició profunda del contracte social. El comunisme ha desaparegut i el capitalisme agonitza, dubtant si mutar entre una regressió tecnofeudal o una institucionalització de l’economia social, encara per definir. Si el nou disseny de l’ordre mundial ha de tenir en compte, d’alguna manera, l’interès general, allò públic, allò col·lectiu, no n’hi ha prou amb estats —en el sentit representant i executor de la sobirania popular— que més o menys funcionin, sinó que han de ser capaços de personar-se en el debat constituent, tenir-hi una veu forta, liderar i emprendre els canvis. No està passant, ni en l’esfera social, ni en l’econòmica, ni en la tecnològica.

Una de les raons de la inacció és que l’aparell dels estats, l’Administració, no funciona. Ni escolta, ni respon, ni projecta, ni compleix, ni és operativa en general, avarada en mars de poca profunditat política.

Com respirar, com bategar, cal prioritzar l’Administració perquè deixi de notar-se, perquè pugui funcionar inconscientment, sabent que fa la seva funció, sense ofegar, sense aturar-se. Com respirar, com bategar. Li calen pulmons i un cor. Una conselleria que només faci això: funcionar i fer funcionar. Amb dedicació plena. Amb un pla per entrenar-se i posar-se en forma. Per transformar-se profundament. Li cal també un cervell: que prioritzi estar per l’equip, pel pressupost i pel calendari. El principal responsable que l’Administració funcioni ha de mirar, sobretot, cara endins —incloent-hi, aquí, la qualitat final dels serveis. Sovint es demana que les coses importants, estratègiques, vagin a Presidència: però, al final, qui molt abraça, poc estreny. L’excepció seria convertir Presidència en la gerència de la Generalitat: Administració i Hisenda. I la planificació, coordinació i avaluació de l’estratègia general i alguna de transversal. I poc més. Que no és poc.

És just admetre que el repte és massa complex i durador com per fer-se en solitari i a batzegades. Cap conseller —com cap alcalde, com cap ministre— és capaç d’arreglar pel seu compte l’Administració. Sí pot, i és la seva obligació, posar les bases i els mitjans perquè les coses passin. Cal, doncs, impulsar un acord de país —un Pacte Nacional per l’Administració i la Funció Pública— per cartografiar una diagnosi exhaustiva i de consens, per repartir responsabilitats entre els molts actors interpel·lats, per comprometre’s amb les urgències i establir les estratègies, i per fer-ho. I per vigilar que es fa i qui ho fa. Sense aquest marc, compartit, estable a llarg termini, difícilment pot acabar bé el que pugui començar-se.

Què hi ha en joc? Els drets socials, la crisi climàtica, l’educació, la sanitat, l’alimentació, el teixit productiu, la recerca i la innovació, el model energètic, la llengua i la cultura, la justícia… És a dir: tot. L’Administració pot ser inhibidor o catalitzador. Ara està inhibint —i inhibint-se. És hora de canviar-ho. És hora de canviar-la. Requereix una prioritat, una persona i un pla. I un compromís durador. L’Administració i totes les lleis que la defineixen són un invent humà i, com a tal, no ens venen donada ni són immutables: són susceptibles de canvi, millora i transformació. Pot fer-se i s’ha de fer.

Article en PDF:
Peña-López, I. (2024). “Si us plau, l’Administració (I): Governança i pacte nacional”. A Sociedad Red, 10 juny 2024. Barcelona: ICTlogy.