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En las últimas décadas se han hecho populares los acrónimos VUCA y, más recientemente, BANI para describir los entornos en los que vivimos y trabajamos. Pero, más allá de describir la situación o el entorno como VUCA o BANI, ¿podemos hacer algo al respecto? ¿cómo podemos cambiar nuestra forma de gestionar proyectos o impulsar políticas públicas de impacto? Recopilamos a continuación un conjunto de metodologías emergentes que permiten pasar de la teoría a la práctica, del miedo a la acción.

Índice

• Entornos VUCA y BANI
• VUCA
• BANI
• Gestión de la complejidad para el impacto sistémico
• Análisis de stakeholders, naming, sensing, framing
• Sistemas (análisis de sistemas)
• Prospectiva (futures, foresight)
• Outcome mapping
• Teoría del cambio
• Portafolio (aproximación basada en portafolios)
• Participación, facilitación, design thinking
• Ecosistemas

Entornos VUCA y BANI

VUCA

VUCA aparece con el fin de la Guerra Fría, con la globalización, con la revolución digital, con la financiarización de la Economía. Adaptando teorías del liderazgo de Warren Bennis y Burt Nanus, propone que cada vez más operamos en entornos:

• Volátiles: se aceleran las dinámicas de cambio y los estadios de las situaciones duran poco;
• Inciertos: (Uncertain, en el original en inglés) es cada vez más difícil predecir el futuro (y la ciencia debe adaptarse a la posnormalidad);
• Complejos: donde las relaciones de causalidad de un fenómeno son múltiples e incluso imposibles de definir;
• Ambiguos: dado que es difícil hacer afirmaciones categóricas, sobre todo independientes de cada situación o contexto distintos.

BANI

Impactado por la pandemia de la COVID-19, Jamais Cascio propone en Facing the Age of Chaos superar la definición de los entornos VUCA y plantear el marco BANI:

• Frágil: (Brittle, en el original en inglés) por la extrema delicadeza y contingencia de las situaciones, que puden cambiar rápida y drásticamente a raíz de cualquier causa;
• Ansiosos: en el sentido de que las situaciones crecientemente generan ansiedad (por la dificultad de abordarlas, por el alcance y profundidad de sus impactos);
• No-lineales: por la aparente desconexión, en dirección y magnitud, entre causas y consecuencias;
• Incomprensibles: dado que es crecientemente difícil comprender ya no sólo las causas sino los fenómenos mismos que afrontamos.

Gestión de la complejidad para el impacto sistémico

Si la gestión de organizaciones, el impulso de políticas públicas o el despliegue de proyectos de (cooperación al) desarrollo se suceden de forma prácticamente determinista (si hago A, pasará B) y lineal (pocas variables, siempre en un único sentido), a medida que los entornos crecen en complejidad así cambian también la gestión de proyectos y las políticas públicas de impacto.

Con la gestión de la complejidad aparecen nuevas metodologías y aproximaciones a la gestión que incorporan tres factores que no siempre eran tenidos en cuenta en la gestión tradicional, todas ellas relacionadas con la pérdida de control sobre la situación:

• Multifactorialidad: admitir que hay muchos factores (sobre todo actores) que no controlamos o incluso que no conocemos, pero que hay que tener en cuenta en el diseño en la medida de lo posible.
• Importancia del diseño: dado que no podemos actuar de forma arbitraria o discrecional por la pérdida de control sobre los factores, intentamos controlar el terreno de juego o, cómo mínimo, conocerlo. Ahí, el detalle sobre el diseño de los proyectos y el conocimiento exhaustivo del entorno son clave.
• Incidir sobre el sistema: aunque parezca contradictorio, dado que no somos capaces ni de controlar ni de, a menudo, conocer las relaciones causales, muchos proyectos van a incidir en cambiar el sistema mismo y no se van a limitar a operar dentro del propio sistema. El sistema pasa a ser una variable dependiente sobre la que podemos incidir, no una variable que viene dada y a la que nos tenemos que ajustar.

A continuación listamos algunas metodologías, aproximaciones, conceptos — con un objetivo más descriptivo que normativo — que incorporan nuevos factores y miradas para abordar la creciente complejidad en la gestión de proyectos y políticas públicas.

Tras cada epígrafe se añade un enlace «Algunas referencias sobre…» que conduce a una personal recopilación de documentos que ahondan sobre el tema tratado (en diversas ocasiones algunos documentos son referenciados en más de un epígrafe al tratar más de un tema).

Gestión de la complejidad para el impacto sistémico: respuestas a entornos VUCA y BANI
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Análisis de stakeholders, naming, sensing, framing

La primera gran incorporación, necesaria, de la complejidad es la del quién, qué actores que intervienen o se ven afectados por una cuestión, un problema, una decisión, una política pública. Lo hace a través de diversos nombres, cada uno con sus particularidades, siendo los más habituales el de mapa de actores y el análisis de (el siempre intraducible) stakeholders — habitualmente adoptado como grupos de interés.

Es importante resaltar que no se trata solamente de realizar un inventario de actores, sino también de cómo leen la realidad desde su particular punto de vista. Por ejemplo, la cuestión de la vivienda tiene diversas lecturas y nombres en función del actor: problema de los desahucios, de las hipotecas, de los alquileres, de la okupación, de las mafias de la ocupación, de las mafias de la inmigración, la gentrificación, de los alojamientos turísticos, de especulación financiera, de la financiarización de la economía, etc.

Si queremos encontrar soluciones, tenemos que afinar el diagnóstico, y ello pasa por incorporar todas las visiones distintas — sin (pre)juicios de valor. Cómo «escuchamos» a esos actores — en Gobierno Abierto hablaríamos de escucha activa va a ser fundamental para la incorporación de todas esas visiones.

• Algunas referencias sobre Análisis de stakeholders, naming, sensing, framing

Sistemas (análisis de sistemas)

De la misma forma que se hace con los actores, el análisis de sistemas pretende descomponer un problema complejo en sus componentes y procesos básicos, delimitando tareas, funciones, relaciones, dirección de dichas relaciones, etc.

Por supuesto, el análisis de sistemas y el mapeado de actores están muy relacionados, aunque mientras el segundo está más centrado en los sujetos, el primero lo está en sus respectivas funciones e interrelaciones.

Un análisis de sistemas nos va a permitir una mejor planificación operativa, pudiendo diseñar e implementar dispositivos mejor focalizados y asignarles los recursos (personas, tiempo, materiales) necesarios para impulsar los componentes y funciones que queremos utilizar de palanca.

• Algunas referencias sobre Análisis de sistemas

Prospectiva (futures, foresight)

Los ejercicios de prospectiva no son nuevos. «Prever el futuro» — en el sentido de plantearse qué escenarios pueden sucederse en el futuro y con qué probabilidad — ha sido un ejercicio que la humanidad ha realizado de forma recurrente a lo largo de siglos.

No obstante, el estudio de futuros va más allá de la mera prospectiva, como mínimo por tres motivos:

1. Por el abandono de la hegemonía de la estadística tradicional y la incorporación de las ciencia posnormal, que requiere aproximaciones radicalmente nuevas al planteamiento de aquello que puede acontecer y porqué.
2. Por la incorporación de nuevos actores y funciones y la conformación de nuevos escenarios. Es decir, y relacionado con los puntos anteriores, no se trata solamente de prever qué puede suceder, sino de plasmar cómo pueden ser esos escenarios de futuro, más allá de si son posibles y en qué medida lo son.
3. Por la conformación de nuevas realidades a la vez que las pensamos, en la línea de lo comentado anteriormente sobre tomar el sistema como una variable endógena: los ejercicios de futuros son, a menudo, no solamente inventarios de qué puede suceder sino de qué querríamos que pudiese suceder — y, como veremos más adelante, qué habría que hacer para que fuesen posibles y probables.

• Algunas referencias sobre Prospectiva

Outcome mapping

De todos los escenarios posibles, el outcome mapping nos ayuda a identificar los efectos que deseamos que tengan lugar. Como nos sucedía con stakeholders, outcomes tiene también mala traducción y a veces se utiliza indistintamente como efecto o como impacto. En puridad, en las actividades que realizamos pueden distinguirse tres estadios de «impactos» que en castellano tienen acepciones mucho más solapadas que en inglés:

• Output, resultado: aquello (bien, servicio) que hemos producido y que están bajo nuestro control. P.ej. un curso de ofimática.
• Outcome, efecto: los cambios intermedios, a corto plazo, en los que hemos podido influir directamente. P.ej. mejorar la competencia TIC de unas personas.
• Impact, impacto: los cambios estructurales (comportamientos, visiones de la realidad, etc.), a largo plazo en los que podemos influir indirectamente pero a los que aspiramos en última instancia. P.ej. mejorar la empleabilidad de un colectivo.

El outcome mapping centra el análisis en esos efectos en los que podemos influir y que son cambios reales de una situación. Nos obligan a pensar (y a diseñar) para el impacto, para la transformación, rehuyendo «soluciones» cuyos resultados son una inversión de recursos sin incidencia en el sistema.

• Algunas referencias sobre Outcome mapping

Teoría del Cambio

La Teoría del Cambio está ligada al mapeo de efectos (outcomes) e intenta encontrar las relaciones causales que conducen al impacto, qué podemos hacer para obtener un determinado resultado o un impacto. En la Teoría del Cambio se identifican los recursos necesarios para llevar a cabo actividades que tendrán unos resultados esperados y en cierta medida controlables; y, a partir de esos resultados, y las relaciones causales inferidas o halladas por la experimentación, esperar conseguir influir directamente para conseguir efectos e, indirectamente, para conseguir resultados.

La Teoría del Cambio, como toda teoría, debe validarse y, para ello, evaluarse. En la Teoría del Cambio la evaluación (la medición, la comprobación, la ratificación o refutación) es fundamental y forma parte de las diversas iteraciones de la implementación de la Teoría del Cambio.

Es importante constatar que la Teoría del Cambio, como la propia definición de resultados, efectos e impactos, es muy circunstancial o contextual: hay efectos intermedios que son impactos a otro nivel de análisis y viceversa: impactos que, a otro nivel, son meros resultados que pueden conducir a otros impactos más elevados.

• Algunas referencias sobre Teoría del cambio

Portafolio (aproximación basada en portafolios)

La aproximación basada en portafolios se sitúa (conceptualmente) a medio camino entre el mapeado de actores, el análisis de sistemas y la Teoría del Cambio. Si admitimos que no tenemos control sobre todas las cosas, y que necesitamos movilizar determinados recursos para conseguir determinados resultados, necesitamos saber qué activos tenemos entre todos y cómo podemos alinearlos para la consecución de un objetivo común.

Volviendo de nuevo sobre el paradigma del Gobierno Abierto, se trata de ver, de ese mapa de actores, como concurre cada uno en el proyecto, pero no solamente con su visión, sino, también y sobre todo, con sus propias aportaciones (materiales, metodológicas, etc.).

En cierta medida, la aproximación basada en portafolios desafía los fundamentos de la teoría de las organizaciones clásica: contar con los recursos que «no son tuyos». Pero que, con la adecuada estrategia, si pueden ser movilizables y alineables para el objetivo común. Por ello esta aproximación encaja en todo el mapa de gestión de la complejidad, donde actores, relaciones, escenarios y relaciones causales tienen una arquitectura tan distinta de la gestión clásica por procesos.

• Algunas referencias sobre Aproximación basada en Portafolios

Participación, facilitación, design thinking

Ante esta gran complejidad organizativa, el cómo lo ponemos en marcha pasa a un primerísimo plano, pasando incluso a ser anterior a la propia planificación, al menos la operativa.

Devienen fundamentales la participación de los actores en los procesos de diagnóstico, deliberación, negociación, toma de decisiones o evaluación; y la facilitación y dinamización de esos procesos de participación para la consecución de los objetivos, para que la participación sea eficiente y eficaz. Por supuesto, la lógica con la que se crea (o co-crea, y posteriormente co-gestiona) requiere nuevas metodologías de diseño: ahí se incorporan a la caja de herramientas el design-thinking, las metodologías ágiles y demás.

• Algunas referencias sobre Participación
• Algunas referencias sobre Facilitación
• Algunas referencias sobre Design Thinking

Ecosistemas

Recientemente el concepto de ecosistema ha saltado del ámbito de la biología al de la tecnología, y de éste al de las ciencias sociales. En una primera acepción fuera del ámbito de las ciencias de la vida, se habla de la aproximación de ecosistema caracterizada por la visión global, la actuación comprehensiva. Es una primera acepción, pero cuando hablamos de ecosistemas de gobernanza (de proyectos, de políticas), el concepto va mucho más allá — superando lo que, de hecho, podría ser asimilable a la visión de sistema que veíamos anteriormente.

Cuando hablamos de actuar con aproximación de ecosistema admitimos que la complejidad del mismo no permite a menudo una actuación directa. Lo veíamos al hablar de la multiplicidad de actores, de sus relaciones, de sus respectivos portafolios, de cómo concurren a co-diseñar actuaciones o a alinearse con ellas, a la multiplicidad de escenarios y de resultados e impactos deseables, de la dificultad de establecer relaciones causales sobre las que no tenemos control (sólo influencia, a menudo indirecta). Ante este escenario, la visión de ecosistema se caracteriza, además de la visión global y la actuación comprehensiva, por:

• Actuar sobre el medio, sobre el contexto, para influir (indirectamente) sobre los resultados, efectos e impactos. Ello se hace proporcionando la infraestructura genérica del ecosistema.
• Promover la autonomía de los actores, proporcionando las aplicaciones (metodologías, instrumentos, recursos, códigos, estándares) transversales que aquéllos puedan usar libremente.
• Alinear las distintas instancias (proyectos, instituciones) autónomas de los actores a través del diseño de la infraestructura y las aplicaciones transversales, proporcionando puntualmente incentivos que recompensen la alineación o penalicen (o dejen de recompensar) la divergencia.

La visión de ecosistema, pues, promueve el proyecto o la institución como una plataforma sobre la que otros operan, donde las instituciones y proyectos devienen infraestructuras abiertas para la toma autónoma de decisiones con impacto colectivo.

• Algunas referencias sobre Ecosistemas

En conclusión, la forma de abordar los proyectos, la gestión de las organizaciones o el impulso de políticas públicas está cambiando radicalmente a raíz de la constatación de la transformación profunda (y constante y acelerada) de los contextos y entornos en los que éstas se dan y operan.

No hay un único modelo, y a menudo las propuestas metodológicas son heterogéneas, desde lo que son meras descripciones hasta arquitecturas organizativas y de funcionamiento altamente complejas. No obstante, todas ellas pretenden superar una forma de diseñar y gestionar que da muchos signos de fatiga, de insuficiencia, de ineficacia. Por ahora — y, a lo mejor, por mucho tiempo — cabrá armarse de una nueva caja de herramientas, de los perfiles y competencias para realizar nuevas tareas y abordar nuevos retos e intentar aportar soluciones, siempre incompletas, siempre tentativas, siempre temporales, pero siempre también necesarias que permitan incidir en el entorno, en el contexto, para, a través de estos, progresar.

A la hora de plantear la sostenibilidad, la escalabilidad y el impacto transformador de la participación ciudadana, deviene estratégico el fomento y articulación de un ecosistema de participación global que comparta los mismos valores, visión y objetivos. Este modelo de participación, además de ser compartido tiene que ser eficaz y eficiente, per lo cual se considera necesario que comparta, también, unas infraestructuras globales en el ámbito de la participación. Estas infraestructuras son, entre otros, una Administración coordinada a todos los niveles que optimice los recursos disponibles, un sector empresarial que comparta el modelo de participación y colabore en su mejora, unas metodologías de consenso, una tecnología que incorpore en su diseño estos valores y metodologías y, por último, una red de actores de la formación que comparta marcos competenciales, conceptos y recursos de aprendizaje.

Red de equipamientos públicos dentro de un ecosistema de participación ciutadana

La Administración (tomada en su conjunto) dispone de varias redes de equipamientos cívicos —telecentros, bibliotecas, centros cívicos, centros de jóvenes y de gente mayor, etc. Un ecosistema de participación ciudadana puede colaborar con las redes de equipamientos públicos de la Administración superponiendo una (nueva) capa de innovación democrática a la red existente de equipamientos. Se trata, entonces, no de crear una nueva red de equipamientos, sino de ofrecer a las existentes un portafolio de servicios relacionados con la participación ciudadana, la calidad democrática y la innovación social en política y democracia, de manera que enriquezcan y complementen lo que actualmente ofrecen al ciudadano.

Al mismo tiempo, se trata de contribuir a la ya iniciada transformación de los equipamientos cívicos, de equipamientos que dan servicios a equipamientos que se convierten en infraestructuras ciudadanas.

La entrada en la sociedad de la información, así como los adelantos en todos los ámbitos de las ciencias sociales, hacen que la misión y organización de estos equipamientos estén en proceso de redefinición. Entre otros, hay algunos aspectos de este proceso de redefinición que queremos destacar:

• La evolución hacia modelos más centrados en el ciudadano, donde la asistencia y el acompañamiento dejen lugar también a estrategias de apoderamiento.
• El modelo de gobernanza del equipamiento como factor importante en la consecución de su misión, el diseño organizativo y los servicios que ofrece.
• La inclusión de elementos de innovación social para el co-diseño y co-gestión de los centros.
• La incorporación de códigos éticos y de integridad, así como de calidad democrática tanto en el funcionamiento como en los valores intrínsecos de los servicios.

Objetivos de la red de equipamientos públicos dentro de un ecosistema de participación ciudadana

Estratégicos

• Convertir los equipamientos cívicos en espacios de referencia en el municipio en materia de participación ciudadana.
• Sensibilizar a los ciudadanos sobre la calidad democrática, la participación ciudadana y la innovación en procesos políticos y democráticos.
• Acompañar al mundo local en proyectos de participación ciudadana e innovación social en procesos políticos y democráticos.
• Acompañar a los ciudadanos en los procesos de participación ciudadana, incrementar su participación y abrir el abanico sociodemográfico de los participantes.
• Impulsar proyectos de innovación social en el ámbito de la acción cívica, la política y la democracia.

Operativos: procesos de participación

• Capacitar a los dinamizadores de los equipamientos cívicos en conocimientos de Gobierno Abierto: transparencia, datos abiertos y participación.
• Creación de un protocolo de mediación digital en materia de participación ciudadana para los equipamientos públicos de la Administración, con el objetivo de acompañar a los ciudadanos con menor competencia digital en procesos de participación en línea.
• Acompañar a los ciudadanos que tengan más dificultades para participar en los procesos de participación ciudadana en plataformas digitales.
• Implicar ciudadanos expertos en plataformas digitales de participación en el acompañamiento de los ciudadanos menos conocedores de las plataformas o con mayores dificultades para utilizarlas.

Operativos: innovación social en política y democracia

• Capacitar los dinamizadores de los equipamientos cívicos para que sean agentes promotores de creación de proyectos de innovación democrática.
• Ayudar los ciudadanos a definir, pilotar, replicar y escalar proyectos de innovación social en el ámbito de la acción cívica, la política y la democracia.
• Fomentar y apoyar al desarrollo de proyectos de innovación democrática dentro de lógicas de innovación social.
• Articular redes de innovación social en materia de democracia a nivel local.
• Estandarizar y posibilitar la replicabilidad y escalabilidad de los pilotos de innovación democrática.

Una de las principales críticas que se hacen a la participación de la ciudadanía es que ralentiza el proceso de toma de decisiones.

En la teoría, se imagina uno un proceso donde los representantes de los ciudadanos preparan una decisión (se documentan, debaten entre ellos, negocian en los pasillos del poder legislativo o ejecutivo) y deciden. Abrir esta decisión a la ciudadanía supone intercalar una fase entre la previa a la decisión y la decisión misma, fase en la que se hace participar a la ciudadanía: se le consulta alguna cuestión, se le permite hacer alguna enmienda, etc. Y pasada esta fase, se toma la decisión final. Y, como la mayoría de añadidos, supone tiempo y recursos. Y retrasos a la hora de tomar la decisión.

Esta creencia no viene, en mi opinión, avalada por la realidad. Sobre todo porque ni el proceso tradicional sin la participación ciudadana suele ser como se pinta, ni porque el proceso participativo es habitualmente como debería ser de hacerse a consciencia y, sobre todo, con el convencimiento de que la participación es algo bueno.

Simple esquema de la participación ciudadana en la toma de decisiones políticas

Empecemos por lo que no es, por cómo se toman, en la mayoría de los casos, las decisiones políticas. La realidad — y ahí está la hemeroteca y ahí están millones de folios de informes técnicos y literatura científica — es que muchas decisiones se toman si no en caliente, sí sin grandes esfuerzos a la hora de documentarse, de diagnosticar bien el problema, de cotejar las opciones disponibles y, sobre todo, de analizar costes y beneficios, y costes de oportunidad y evaluaciones de impacto. Dicho de otro modo, la fase previa a la decisión es a menudo exigua — cuando no inexistente — y las decisiones se toman con un fuerte componente ideológico en detrimento de un análisis objetivo y sosegado. Dejo aquí de lado otros casos mucho peores pero no por ello infrecuentes: decisiones tomadas de forma fraudulenta y corrupta, para beneficiar a amigos, al partido o a los bolsillos de uno mismo.

Esta toma de decisiones tiene varios problemas, o mejor dicho, uno solo: la realidad no se ajusta a las expectativas. Así, la decisión tomada de forma indocumentada produce conflictos. Algunos son de carácter técnico (soluciones que no son tales, costes económicos que se disparan) y otros son de naturaleza humana o social: las decisiones poco fundamentadas suelen ser, al mismo tiempo, poco legítimas (o poco legitimadas socialmente, aplíquese lo que uno considere más ajustado), con lo que la conflictividad social se incrementa. Y debe gestionarse. Y cuesta tiempo y dinero. Y, a menudo, nos devuelve a la casilla de partida: el problema sin resolver, y tiempo y dinero tirados por la alcantarilla.

Vayamos ahora a lo que debería ser la participación. No ese parche que se hace pasar por participación — y que no pasa de gesto condescendiente con aras de cumplir un expediente. Tampoco es la participación (solamente) el voto en un referéndum o para escoger entre varias opciones. Como tampoco es la participación (solamente) la transparencia y la rendición de cuentas.

Si algo caracteriza fuertemente la participación en la toma de decisiones públicas es, precisamente, en lo que viene antes de la decisión misma. Dicho de mejor forma: la participación no debería ser un proceso discreto, que tiene lugar de vez en cuando, sino un proceso continuo, que tiene lugar constantemente.

• Diagnóstico: el inicio de una decisión sucede (o debería suceder) inevitablemente constatando que hay un problema, una necesidad o un anhelo entre la población. El proceso de participación debe indudablemente empezar aquí, dado que no habrá buen diagnóstico sin la concurrencia de todos los agentes implicados.
• Deliberación: si concurren todos los agentes, concurrirán con sus puntos de vista y con sus propias propuestas. Permitir que se encuentren, que debatan, que contrasten es, también, participación. Y siempre será una mejor decisión aquella que se haya tomado de forma no solamente informada sino deliberada y contrastando cuantas más alternativas mejor.
• Negociación: nuestros problemas, necesidades y anhelos son maximalistas, pero nuestra realidad suele ser de mínimos. La negociación es necesaria para separar el óptimo de lo irrenunciable, lo deseado de lo posible. En la negociación, actores y alternativas se enfrentan a los recursos existentes y deciden sus prioridades en función de sus valores. Este punto es esencial para cocer decisiones más legítimas, menos conflictivas y, por tanto, más sostenibles socialmente.

Si nos creemos que la toma de decisiones tradicional tiene un elaborado proceso previo a la decisión misma, abrirla a la ciudadanía no debería ser un gran cambio. Una ciudadanía informada y con herramientas de deliberación y negociación entrará en una sana dinámica de participar, sin necesariamente alterar (en demasía) los tempos de la política, que a menudo deben cumplirse para que los problemas no se agraven o las ventanas de oportunidad no se cierren.

El problema es que el diagnóstico colaborativo es imposible porque no hay datos ni información abiertos. La deliberación es difícil por la ausencia de espacios (presenciales y virtuales) de participación. Y la negociación se desincentiva porque ceder es de perdedores.

Así, la participación pasa a ser un pegote, un parche, un añadido, un algo que tiene lugar de vez en cuando y que, además de añadir tiempo a la toma de decisiones, deja insatisfechos a ciudadanos, gestores y políticos.

Valdría la pena, pues, arriesgarse a probar otro tipo de participación. Una participación continua, constante, exhaustiva, comprehensiva. Tiene otros (muchos) problemas, por supuesto. Pero podría darnos una sorpresa el constatar que, dentro de sus dificultades, paga la pena.

En uno de los actos programados dentro del proyecto Ciudadanía y Calidad Democrática impulsado por la Fundación Esplai apareció una aparente paradoja:

• Por una parte, participar directamente en política tiene un coste (en dinero, a veces; en tiempo, siempre), lo que hace que los ciudadanos no participen y se justifique la necesidad de partidos o sindicatos.
• Por otra parte, en determinados temas, los ciudadanos sí participan, y se movilizan, y toman las riendas a veces incluso de forma muy intensa.

¿En qué quedamos? ¿Se participa o no? ¿Hacen falta los partidos o no?

Creo que ambas aproximaciones son, en el fondo, las dos caras de la misma moneda. No es la moneda de los costes o los beneficios de participar en política, sino los costes relativos o los beneficios marginales de hacerlo. Es decir, si compensa participar, porque se espera que los beneficios de implicarse sean mayores que el coste de la dedicación, se participa; si no compensa, porque las barreras a la participación son elevadas y lo que se espera a cambio es poco o nada, se vota (o no) y a otra cosa.

Cómo fomentar la participación

Cuando se debaten y se planifican y se redactan leyes, reglamentos, planes de participación, de fomento de la acción ciudadana y otros circunloquios léxicopolíticos, a menudo se hace en base a burocratizar algo que ya existía. Burocratizar en el sentido de protocolizar y hacer emerger prácticas para supuestamente fomentarlas, políticas dirigidas a las formas sin por ello cambiar el fondo. Se me ocurren al menos dos perspectivas que sí o sí deberían introducirse en esas políticas de fomento de la participación, y más ahora que la ciudadanía dispone de poderosas herramientas para informarse y deliberar sin necesidad de recurrir a intermediarios.

1. Bajar los costes de la participación. Parece elemental, pero no lo es. Olvidémonos de crear y convocar comisiones a tres bandas entre Administración, sociedad civil y grupos económicos de interés: puede que sea tan fácil como poner a disposición de las partes implicadas toda la información disponible de forma ágil, veraz y a tiempo. Bajar el coste de informarse, por ejemplo, hace subir la ratio beneficio/coste de participar, sin necesidad de tener que hacer farragosos planes y proyectos de participación. Facilitar un local a una asociación de vecinos, una asamblea, una ONG local es también bajar el coste de participar, sin necesidad de tener que hacer farragosos planes y proyectos de participación. Establecer mecanismos estables y «automatizados» de prospectiva y recogida de necesidades y demandas de la ciudadanía (en lugar de, por ejemplo, el viacrucis de una iniciativa legislativa popular) es, por supuesto, bajar el coste de participar, sin necesidad de tener que hacer farragosos planes y proyectos de participación.
2. Aumentar los beneficios de la participación. En el otro lado de la ratio coste/beneficio, está aumentar los beneficios. Ello no significa que se deban aceptar de forma incondicional todas y cada una de las demandas que hagan todos y cada uno de los ciudadanos. Sencillamente, que la probabilidad de que sean escuchados o tenidos en cuenta no sea tan baja como lo es actualmente. El ejemplo anterior de la iniciativa legislativa popular (ILP) es de manual: es inconcebible que una ILP que formalmente cumple todos los requisitos pueda no ser ni siquiera admitida a trámite en nombre de no se sabe bien qué. Si la perspectiva es que la acción ciudadana no servirá de nada después de los recursos invertidos, los beneficios percibidos jamás serán mayores que los costes soportados reales.

Huelga decir que muchas iniciativas de transparencia, datos abiertos y gobierno abierto podrían coadyuvar a bajar el coste relativo o a aumentar los beneficios marginales de participar. Más allá de su necesaria (pero a veces obsesiva y exclusiva) atención a la rendición de cuentas, pensar en clave integral el proceso político (informarse, deliberar, negociar) haría que en lugar de atacar los síntomas de la baja participación se atajasen las causas de fondo.

Dicho esto, no querría dar la sensación que no hacen falta leyes, reglamentos, y planes de participación y transparencia. Pero sí que si se siguen pensando de forma parcelada y de arriba a abajo, su alcance siempre será muy limitado. Y su legitimidad, más.

Cambiar el diseño de las instituciones para no participar

Hay una tercera aproximación para mejorar la participación o, mejor dicho, para atajar el problema de la baja participación: hacerla irrelevante.

Hacerla irrelevante no tiene nada que ver con una estrategia aparentemente parecida pero en el fondo muy distinta que es hacer irrelevante al ciudadano. A saber haga como yo y no se meta en política, esto es muy complicado y el ciudadano no lo va a entender, esto es política con P mayúscula, etc. que, en el fondo, son otras formas de decir: déjeme que yo mangonee a mis anchas.

En 2002, John R. Hibbing y Elisabeth Theiss-Morse venían a decir en Stealth Democracy: Americans’ Beliefs About How Government Should Work que, en el fondo, cuando las cosas van bien, lo que los ciudadanos quieren es que les dejen en paz. Ni participar ni historias. En una suerte de réplica desde el caso español — ¿»Democracia sigilosa» en España? Preferencias de la ciudadanía española sobre las formas de decisión política y sus factores explicativos — Joan Font et al. matizaban la afirmación anterior. Sí, el ciudadano medio quiere, en general, que le dejen en paz con tanta participación, pero siempre y cuando se cumpla un requisito: que el diseño de las instituciones sea tal que garantice que el resultado de sus decisiones y actos sea legítimo, justo. O, dicho de otro modo: el ciudadano quiere participar, pero no todo el rato (aquello de los costes y los beneficios que decíamos al principio), sino allí donde importa, que es en el diseño institucional.

Si le damos marcha atrás a la moviola, esto último no es sino lo que pedía el 15M en las calles y sigue pidiendo en asambleas o en algunas iniciativas de refundación de los partidos: una única propuesta para una democracia mejor.

Muchas de las leyes, reglamentos, y planes de participación y transparencia parten de una verdad que no es tal: que las instituciones son las que son y que hay que vivir con ello, que es un marco inmutable y que toda acción debe circunscribirse en ese contexto grabado en piedra. Pero hay una gran diferencia entre lo que se puede hacer y lo que se podría o se debe hacer en política. Probablemente muchos de los debates sobre la baja participación, sobre el coste o los potenciales beneficios de participar quedarían cerrados si se abriese el melón de la reforma institucional así como del cambio de protocolos, procesos y procederes de la acción colectiva, sea o no pilotada por las instituciones.

Ahí, creo, es donde hay mucho por recorrer, para lo malo… y para lo bueno también.