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La Escuela de Administración Pública de Cataluña ha estado trabajando desde el pasado otoño en varios planes sectoriales de capacitación. El más avanzado, por ahora, es el Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la Dirección General de Administración Digital (DGAD), pero también la definición del ámbito económico y financiero con el Departamento de Economía o el de acción exterior con el Departamento de Acción Exterior y Unión Europea, entre otros.

Más allá de que la Escuela participe en el diseño y la oferta de una determinada formación, la concurrencia de la Escuela en estos planes también tiene unas derivadas estratégicas para ella. O, dicho de otro modo, la participación en estos planes de capacitación es una oportunidad para ir más allá de dar un servicio de formación y puede utilizarse como palanca de cambio para implantar el modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela y para hacer avanzar el Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

Visión centrada en el área de conocimiento

Por un lado, los planes sectoriales de capacitación deben ayudar a la Escuela a relacionar y dar coherencia a todos sus ámbitos formativos. Dada la transversalidad de estos planes, se hace difícil la categorización de la formación que tradicionalmente ha realizado la Escuela en formación para la Generalitat, formación para la Administración local o formación directiva. Primero hace falta, pues, hacer más porosas estas compartimentaciones, y después, directamente, plantear su vigencia. Probablemente habrá que ir virando de una visión centrada en el origen del público destinatario hacia otra centrada en su área de conocimiento o especialización.

Así, vemos que los planes sectoriales se orientan a perfiles profesionales más que un nivel específico de la Administración, con algunos perfiles más especializados en un determinado sector, así como orientaciones de tipo más transversal, afectando a la mayoría de otros ámbitos Administración. Y dentro de estos transversales, algunos relacionados con la planificación y estrategia y otros más ejecutivos. Es necesario, pues, que los diferentes servicios de la Escuela trabajen ahora más juntos para poder programar acciones de aprendizaje y desarrollo mucho más integradas y coherentes dentro de todo el sistema público catalán.

Actuación para el ecosistema

A menudo, los planes sectoriales están ajustados a ámbitos competenciales determinados, no sólo del sector, sino también de un determinado nivel de la Administración. Esto genera ausencias de actores relevantes (otros sectores, otras Administraciones) que, sin embargo, acabarán trabajando con competencias, conocimientos, instrumentos y entornos similares en un determinado ámbito. La Escuela, tácita o explícitamente, debe hacer de puente entre sectores y niveles de la Administración.

Así, en caso de que el plan —ya sea de un sector en general o específicamente de capacitación sobre un sector— no tenga un alcance global, la Escuela debe poder hablar con todos los actores implicados hasta conseguir la compatibilidad de todas las iniciativas, al menos en el plan de aprendizaje y desarrollo, con la Escuela vertebrando un determinado ámbito profesional o de conocimiento, trabajando por conseguir tener una estrategia (única) de país sobre capacitación en un área de conocimiento dada, y facilitada por la Escuela.

Un ejemplo paradigmático de esta actuación para el ecosistema nos la da el antes citado Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la DGAD y la Agenda Digital de los Municipios de Catalunya liderada por Localret. En ambas propuestas se habla de aprendizaje y desarrollo, y en ambas también se interpela a la EAPC a participar de ellas. Más allá de hacerlo, y de hacerlo bien, existe una oportunidad estratégica de, a partir de dos estrategias de ámbitos complementarios, tratar de construir una única en materia de gestión del talento, una global, comprensiva, coherente en todo el ecosistema público catalán.

Operativa centrada en el plan

Para cada una de las áreas de conocimiento, estratégicas o de especialización, la Escuela debería dibujar una estrategia de aprendizaje y desarrollo que vaya más allá de la oferta formativa anual. O, dicho de otra forma, que cada oferta formativa anual tenga por encima un plan estratégico de aprendizaje y desarrollo de su ámbito correspondiente a la EAPC.

Con el tiempo, la suma de estos planes sectoriales/funcionales debe constituir lo que tanto en el Plan Estratégico EAPC 2022-2027 como en el anteproyecto de Ley de la Escuela se propone como el plan de aprendizaje y desarrollo (quinquenal) de la Escuela.

Aunque lo ideal sería poder desarrollar estos planes haciendo ejercicios de diagnóstico detallados y exhaustivos, también es cierto que tanto el volumen de trabajo como la variabilidad del entorno hacen difícil llevar a cabo esta tarea y de esta forma. Es necesario, pues, empezar recogiendo y organizando la información que se va generando sobre acciones formativas con la nueva mirada o estructura de plan, consiguiendo presentar la información y las iniciativas existentes —y que no pueden esperar— como un conjunto de planes coherentes y comprensivos, con sus diversos ámbitos de trabajo asociados, destinatarios y perfiles profesionales, marcos competenciales y niveles, objetivos, programación, etc.

Planificación centrada en objetivos de aprendizaje y competencias

Todo plan de capacitación —más concretamente, de aprendizaje y desarrollo— debería contemplar la evaluación de su impacto. Esta evaluación es distinta y complementaria a la evaluación de la satisfacción respecto a la acción formativa. Son cosas distintas. Y la evaluación de impacto debe realizarse ex-ante y ex-post para ver cómo ha evolucionado la adquisición de competencias, y es especialmente necesaria si lo que queremos es orientarnos hacia un desarrollo del talento mucho más longitudinal y mucho más allá de la mera acreditación de la asistencia o superación de un curso.

Es obvio que la evaluación puede no ser pertinente para acciones formativas puntuales, pero sí que lo es para planes de desarrollo compuestos por diversas acciones formativas. Por ello es tan importante tratar de ir agrupando toda la formación bajo el paraguas de planes de desarrollo, de modo que objetivos, programación y evaluación vayan de la mano.

El papel del Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento

Coordinar este giro conceptual —de programar acciones formativas a diseñar planes de aprendizaje y desarrollo— es uno de los principales encargos de la recién creada Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Su misión no es “hacerlo todo”, sino más bien apoyar al resto de servicios de la Escuela en esta transición: ayudar a los servicios de formación y desarrollo para que la recogida de necesidades de este verano pueda ayudarle nos a conformar este plan; ayudar al servicio de calidad a reconfigurar y presentar nuestra actividad con estas visiones; ayudar al servicio de innovación a ver cómo formación e innovación forman parte de una solución de continuidad que llamamos desarrollo.

En toda gestión del cambio, es más prudente (y conveniente) avanzar de forma lenta pero segura que querer abarcarlo todo ya muy corto plazo. Es difícil que pase de repente y, además, de forma correcta. Muy probablemente, todo cambio comienza sucediendo primero a un nivel estrictamente formal, sin grandes cambios reales a nivel operativo, para ir evolucionando, posteriormente, hacia cambios de mayor profundidad, alcance y duración. Se trata, pues, de saber cuál es el horizonte y hacer que cada paso que hagamos vaya en la misma dirección, aprovechando las oportunidades que puedan surgir y adaptando la velocidad del cambio a las realidades y recursos de todos los actores implicados.

La implementación del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

Comentábamos en El nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC (I): arquitectura, principios rectores y atributos que la Escuela de Administración Pública de Catalunya (EAPC) acaba de terminar su primer modelo de aprendizaje y desarrollo, proyecto primordial de la línea estratégica de implantar un sistema integral de aprendizaje y desarrollo del talento de las administraciones públicas catalanas del Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

Durante la segunda mitad de 2022 y primera de 2023 el modelo se ha ido poniendo a prueba progresivamente mediante los planes sectoriales de capacitación para, de esta forma, contrastar la validez de su diseño y los fundamentos de su funcionamiento. En los siguientes meses se procederá a su implementación en diferentes fases, comenzando por la propia Escuela de Administración Pública de Catalunya, el ámbito de formación de la Generalitat y, en última instancia, como propuesta de funcionamiento ofrecida abiertamente a todo el sistema público catalán.

La forma de implementar el modelo de aprendizaje y desarrollo (MAD) es tan importante como el propio modelo. Ante todo, porque un modelo pedagógico o un modelo educativo es el eje vertebrador de una institución educativa: en él se explicita y detalla cómo entiende su misión la institución y, sobre todo, cómo quiere llevarla a cabo.

Sin embargo, en el caso de la EAPC el MAD tiene un papel que va mucho más allá del propio funcionamiento de la Escuela: debe ser, junto con el Laboratorio de Innovación Pública, vector de tracción de todo el sistema formación de servidores públicos para transformar la misma concepción de servidor público y sus funciones. Y, a través de ese cambio de concepto sobre profesionales y equipos, impulsar una transformación a fondo de la Administración catalana.

En este sentido, la gestión del cambio es clave y, por tanto, es necesario hacerla explícita, dimensionarla adecuadamente con personas que la impulsen, que se disponga de tiempo suficiente para hacerlo y los recursos que se necesiten para conseguir los objetivos fijados. El cambio que se propone es estructural y es necesario, en consecuencia, dar todo el apoyo y acompañamiento a los profesionales que tendrán que adoptar esta nueva manera de hacer (y de ser) para que el cambio no sólo tenga lugar, sino que se consolide y, eventualmente, sea capaz de autoevaluarse por hacerse sostenible.

El papel del Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento

El DECRETO 20/2022, de 8 de febrero, de reestructuración de la Escuela de Administración Pública de Catalunya crea el Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento para implementar y actualizar el modelo de aprendizaje, así como los proyectos estratégicos y transversales. Con el apoyo del Servicio de Calidad y Apoyo Técnico de la Escuela, impulsa y gestiona el cambio que supone la implementación del MAD, coordinándose y apoyando todas las demás unidades que concurren en ello.

En una primera fase —que ya se encuentra en su recta final— se prepara a la organización para enfrentar la implementación efectiva, que vendrá en próximas fases. Sus objetivos son:

• Elaborar el inventario de instrumentos de aprendizaje y desarrollo del EAPC.
• Actualizar y tipificar el portafolio de servicios de aprendizaje, formación, investigación e innovación de la EAPC.
• Identificar y diseñar planes de implantación de ámbitos estratégicos en aprendizaje y desarrollo.
• Adaptar instrumentos y servicios al nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo.
• Centralizar los nuevos instrumentos y proyectos transversales para adaptarlos, ya de entrada, al nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo.

Todo ello trabajando, en paralelo, los muchos otros aspectos del Plan estratégico 2022-2027 de la EAPC que, de diversas formas, acaban convergiendo o cruzándose con el propio MAD.

Implementación del modelo en la Escuela y la Generalitat de Catalunya

La siguiente fase, que se inicia este otoño, tiene por objetivo estratégico implementar en todo el modelo, empezando por la Escuela de Administración Pública de Catalunya y todo el entorno de formación (centros, unidades, etc.) de la Generalitat. Por extensión, se persigue también que pueda servir de modelo a otras administraciones, especialmente a la administración local.

Operativamente, los objetivos son:

• Dar coherencia, continuidad y visión estratégica a las actuaciones dentro de una misma área de conocimiento de forma transversal a toda la Generalitat y de otras administraciones catalanas.
• Ofrecer modelos de perfiles profesionales en todos los ámbitos de trabajo.
• Multiplicar los usos y el número de beneficiarios.
• Incrementar la eficiencia de los recursos materiales y la eficacia de los acompañamientos de los expertos/docentes.

Para ello, este otoño convocamos a cerca de 100 personas de la Escuela, así como de todo el ámbito de formación de profesionales de la Generalitat de Catalunya, a una serie de jornadas y talleres de cocreación para implementar efectivamente el modelo. De cocreación significa que el propio diseño de cómo se implementará el modelo se realizará de forma colaborativa por este colectivo de personas expertas en formación de la Generalitat.

La dinámica de cocreación consiste en plantear una serie de retos —cómo implementamos el modelo, para qué, de qué formas en función de los públicos objetivos, cómo medimos su implementación y su cumplimiento, etc.—, de modo que el diseño final sea ??compartido, consensuado y adaptado a todas las posibles realidades de su implementación. Tan importante como el diseño será también el proceso, que tiene en sí mismo un objetivo propio: empezar a poner en práctica las metodologías elaboradas por el Laboratorio de Innovación Pública de la EAPC.

La dinámica de cocreación ha sido diseñada por la Subdirección General de Investigación, Innovación y Desarrollo de la Escuela, conjuntamente con el Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento y Citilab de Cornellà de Llobregat.

En última instancia, un resultado instrumental pero fundamental de esta etapa es impulsar un cambio de cultura, una toma de conciencia de los cambios de comportamiento necesarios para poder transformar trabajos, funciones y perfiles en el servicio público de forma que éste tenga mayor impacto.

Al finalizar esta fase deben haberse validado modelos y procedimientos, que éstos ya rijan las detecciones de necesidades de formación y la elaboración de las ofertas docentes y que, en la medida en que sea necesario, se haga una nueva gestión de la formación estratégica y del sector público, así como que pueda replantearse un sistema de distribución de fondos de formación que vaya alineado con las necesidades estratégicas en materia de aprendizaje y desarrollo.

Escalado a nivel de sistema catalán

En una última fase, a iniciarse en la primavera de 2024, el modelo de aprendizaje y desarrollo debe abrirse al resto de administraciones catalanas, así como a la sociedad en general.

Tiene un espacio propio y una estrategia propia de comunicación: el MAD debe convertirse no sólo en un instrumento de trabajo, sino una de las principales contribuciones que la Escuela haga a la sociedad catalana. Es decir, la Escuela debe convertirse en referente no sólo en formación para los servidores públicos, sino referente en metodologías de aprendizaje, desarrollo, investigación, innovación y transferencia de las administraciones catalanas.

Así, el MAD debe ser accesible a varios niveles, en función de las personas destinatarias, sabiendo explicar el cambio que supone y conectar con los distintos agentes que lo vivirán y, eventualmente, lo implementarán, y debe establecer complicidades y “vasos comunicantes” entre distintos organismos del ámbito del aprendizaje y el desarrollo para los servidores públicos.

En la Escuela nos hemos comprometido, también, con los miembros de su Consejo Rector a celebrar unas jornadas pedagógicas en la primavera de 2024. En estas jornadas, además de la puesta de largo del MAD, queremos aprovechar para realizar reflexiones de fondo sobre la capacitación de los servidores públicos y el papel de la gestión del conocimiento, ampliando el concepto actual del servidor y el servicio público. El Consejo Rector reúne, entre otras, organizaciones sindicales, entidades municipalistas y otros centros de formación de servidores públicos, por lo que esperamos poder llegar a todo el sistema público catalán para que esta reflexión tenga representación de las diferentes realidades de la Administración catalana.

Al final de esta fase, a parte de eventualmente abrir una nueva de carácter sistémico y a largo plazo —¿un pacto nacional para la Administración?—, debería cerrarse con:

• Una definición clara y consensuada de las áreas de conocimiento, perfiles profesionales y modelos competenciales que concurren al servicio público;
• la existencia de planes (estratégicos) de aprendizaje y desarrollo para cada una de estas áreas de conocimiento, que incorporen las correspondientes actuaciones de capacitación por los respectivos perfiles profesionales, y
• el acuerdo de todo el sistema de formación de servidores públicos de Catalunya sobre cómo asignar de forma más eficaz y eficiente los recursos a su alcance, ya sean propios o de terceros.

Sin embargo, la implementación del MAD conforma la base de un proceso profundo de transformación del EAPC. Si el mundo cambia, la Escuela también, y es necesario que se adapte al actual contexto de cambios para dar respuesta a las actuales necesidades de los servidores públicos, acompañarlos en la mejora y adecuación a las nuevas demandas de la sociedad, anticipando nuevas necesidades y escenarios de intervención profesional en los que se pondrán en práctica sus competencias profesionales. Para hacer posible el reto, perdurables los cambios y las transformaciones sostenibles, se ha optado por la metodología que suma “horas de vuelo”, la que genera energía impulsora de cambios, la colaborativa.

El modelo de aprendizaje y desarrollo

El modelo pedagógico o el modelo educativo es el eje central de una institución educativa: en él se explicita y detalla cómo entiende su misión la institución y, sobre todo, cómo quiere llevarla a cabo. La Escuela de Administración Pública de Catalunya (EAPC) acaba de publicar su primer modelo de aprendizaje y desarrollo.

De aprendizaje porque consideramos que la misión de la EAPC no es tanto educar o formar, sino proporcionar herramientas para que su principal público destinatario —los servidores públicos de Catalunya— pueda aprender: cuando lo necesite y donde lo necesite. Y, por ello, será tan importante que aprenda como que aprenda a aprender.

De desarrollo porque consideramos que el aprendizaje es una dimensión dinámica, no estática, y que, por tanto, debe tener una componente de planificación estratégica, a lo largo de la vida. De desarrollo, también, porque en esta dimensión dinámica el aprendiz debe ir teniendo un papel cada vez más protagonista, hasta el punto de pasar de ser un receptor pasivo del conocimiento a ser él mismo quien implemente y genere nuevo conocimiento, a través de la innovación y la investigación.

Desarrollar e implementar el modelo de aprendizaje y desarrollo (MAD) de la EAPC forma parte de la línea estratégica de implantar un sistema integral de aprendizaje y desarrollo del talento de las administraciones públicas catalanas del Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

El MAD empezó a diseñarse en otoño de 2021 y se tuvo un borrador un año después, fruto de un esfuerzo a ocho manos entre Olga Herrero, Òscar Dalmau, Ana Rodera y yo mismo, Ismael Peña-López, bajo mi misma dirección. Durante la segunda mitad de 2022 y la primera de 2023, el modelo se ha ido poniendo a prueba progresivamente mediante los planes sectoriales de capacitación para, de este modo, contrastar la validez de su diseño y los fundamentos de su funcionamiento. Hecho este ejercicio, estamos ahora en disposición de compartir públicamente el primer modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela de Administración Pública de Catalunya.

Objetivos del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

El nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo no persigue sólo organizar la actividad de la Escuela en términos pedagógicos, sino que debe ser un instrumento primordial de impulso de la misión de la Escuela de Administración Pública de Catalunya tal y como es enuncia a su Plan estratégico 2022-2027:

La Escuela articula, promueve y produce investigación, análisis, servicios y productos relativos al reconocimiento, captación y desarrollo del talento; la formación y el aprendizaje, y la organización de las instituciones en el ámbito de la gobernanza pública para conseguir una administración pública catalana al servicio de la ciudadanía profesionalizada, innovadora, íntegra y eficiente.

Para conseguirlo, el modelo se fija los siguientes objetivos estratégicos:

• Fomentar una gestión integral del talento y del conocimiento, desde la sensibilización y la difusión hasta la transferencia, la innovación y la investigación, para conseguir una aplicación práctica en los servicios y las políticas públicas.
• Incrementar el impacto de las acciones de aprendizaje y desarrollo.
• Alinear las estrategias de capacitación con las estrategias de políticas sectoriales.
• Mejorar la rendición de cuentas de los actores que realizan formación.
• Mejorar la coherencia interna de todo el sistema de aprendizaje y desarrollo.
• Dar coherencia, continuidad y visión estratégica a las actuaciones dentro de una misma área de conocimiento o ámbito funcional de trabajo.
• Ofrecer modelos de perfiles profesionales a todas las administraciones.
• Eliminar barreras al trabajo por objetivos y proyectos.
• Optimizar el uso de los recursos públicos.
• Incrementar la sostenibilidad de los formatos de las situaciones de aprendizaje y desarrollo.
• Incrementar la eficacia de los acompañamientos de los expertos/docentes.
• Incrementar los recursos de aprendizaje en abierto al alcance de toda la ciudadanía, en cualquier lugar y en cualquier momento.
• Multiplicar sus usos y el número de beneficiarios.
• Incrementar la eficiencia de los recursos materiales.

Arquitectura del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

Existe una relación bidireccional entre la planificación de políticas sectoriales y la planificación de la capacitación y desarrollo de profesionales y equipos.

El modelo de aprendizaje y desarrollo quiere poner en el centro la política pública o, mejor aún, el reto a superar por una determinada política pública. En términos más generales, se inicia con la identificación del área de conocimiento en la que se agrupan una serie de funciones de naturaleza similar o muy complementaria.

Una misma área de conocimiento puede tener agrupaciones de funciones con cierta independencia unas de otras y que pueden llevarse a cabo o desarrollarse de forma longitudinalmente. Estas agrupaciones conforman los perfiles profesionales.

Cada perfil profesional puede, a su vez, componerse de determinados marcos competenciales, cada uno compuesto por diversas competencias y sus correspondientes diversos niveles de consecución necesarios para llevar a cabo las funciones de los respectivos perfiles profesionales.

El modelo propone que las acciones de aprendizaje y desarrollo se diseñen en planes de capacitación o, mejor aún, planes o estrategias de aprendizaje y desarrollo —es decir, no de forma aislada o independiente—, de modo que los planes sean el despliegue estratégico, a largo plazo, de diversas acciones que garanticen la consecución de las competencias que conforman un determinado perfil profesional que se desarrolla dentro de un área de conocimiento. Estos planes, por tanto, tienen ambición de completitud y de ser referente o un estándar de facto.

Principios rectores y atributos del modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC

El modelo de aprendizaje está fundamentado en la aprendibilidad (o learnability). Los fundamentos de este modelo provienen de la consideración de tres principios rectores:

• la integridad, valores éticos y transparencia;
• la digitalización, uso de la tecnología para agilizar procesos, y
• la innovación, generación de nuevas soluciones y con impacto positivo.

El impacto del modelo, tanto en la sociedad como en los servidores públicos, los equipos de trabajo y la propia Administración, viene medido por sus cinco atributos:

• Empoderador, a través de la potenciación del autoaprendizaje, del aprendizaje en red y del aprendizaje a lo largo de la vida.
• Competencial, mediante la consolidación de competencias vinculadas a los perfiles profesionales.
• Experiencial, a partir del aprendizaje vivencial, inmersivo, crítico y reflexivo.
• Social, con la formación de equipos multidisciplinares y multicompetenciales que colaboren haciendo uso de metodologías ágiles.
• Transformador, impulsando mejoras, evolucionando itinerarios formativos, desarrollando proyectos, llevando a cabo investigaciones y generando y difundiendo conocimiento.

Dentro del modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela encontramos dos ejes vertebradores conformados por tres niveles de profundización del aprendizaje:

• Adquisición, basado en el aprendizaje autónomo y conocimiento abierto.
• Aplicación, centrado en la consolidación de competencias profesionales y aprendizaje colaborativo.
• Transformación, constituido por la investigación y el aprendizaje basado en retos.

Y tres capas de diseño:

• Aprendibilidad, con voluntad de comprender los fenómenos relacionados con un área de conocimiento, especialmente relacionados con uno mismo y el propio estadio de desarrollo.
• Acciones e instrumentos, orientado a poder desarrollarse confortablemente dentro de esta área, dominando conocimientos, competencias y utillaje.
• Entorno, para ubicar el área de conocimiento y también uno mismo en el contexto, la situación y los compañeros que acompañan el aprendizaje y el desarrollo, así como la identificación y la superación de retos profesionales.

Las intersecciones de los dos ejes anteriores dan lugar a nueve palancas de aprendizaje y cambio: (1) aprender a aprender; (2) mentalidad de crecimiento; (3) interrogación e investigación; (4) acciones y recursos de autoaprendizaje; (5) formación personalizada e itinerarios de aprendizaje; (6) ideación, prototipado, pilotaje y validación; (7) acceso a redes de personas expertas; (8) proyectos y desarrollo profesional, y (9) generación de nuevo conocimiento en red.

El aterrizaje óptimo del modelo va vinculado con una serie de consideraciones básicas, usos tecnológicos eficaces , preguntas motoras y recursos (analógicos y digitales, estratégicos, de proceso, etc.).

La implementación del nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo debe convertir a la EAPC en una comunidad de referencia de procesos de (auto)aprendizaje, desarrollo profesional, investigación, innovación y compartición y generación de (nuevo) conocimiento dentro del ecosistema conformado por la Administración pública y la ciudadanía.

Pero, sobre todo, en el actual contexto de cambios, esta implementación debe potenciar el desarrollo de los profesionales, acompañándolos en su proceso de aprendizaje y motivándolos a generar nuevos conocimientos: lo tratamos en El nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC (II): impulso e implementación del modelo.