El nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo de la EAPC (III): el papel de los planes sectoriales de capacitación

La Escuela de Administración Pública de Cataluña ha estado trabajando desde el pasado otoño en varios planes sectoriales de capacitación. El más avanzado, por ahora, es el Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la Dirección General de Administración Digital (DGAD), pero también la definición del ámbito económico y financiero con el Departamento de Economía o el de acción exterior con el Departamento de Acción Exterior y Unión Europea, entre otros.

Más allá de que la Escuela participe en el diseño y la oferta de una determinada formación, la concurrencia de la Escuela en estos planes también tiene unas derivadas estratégicas para ella. O, dicho de otro modo, la participación en estos planes de capacitación es una oportunidad para ir más allá de dar un servicio de formación y puede utilizarse como palanca de cambio para implantar el modelo de aprendizaje y desarrollo de la Escuela y para hacer avanzar el Plan estratégico EAPC 2022-2027 (web, documento en castellano).

Visión centrada en el área de conocimiento

Por un lado, los planes sectoriales de capacitación deben ayudar a la Escuela a relacionar y dar coherencia a todos sus ámbitos formativos. Dada la transversalidad de estos planes, se hace difícil la categorización de la formación que tradicionalmente ha realizado la Escuela en formación para la Generalitat, formación para la Administración local o formación directiva. Primero hace falta, pues, hacer más porosas estas compartimentaciones, y después, directamente, plantear su vigencia. Probablemente habrá que ir virando de una visión centrada en el origen del público destinatario hacia otra centrada en su área de conocimiento o especialización.

Así, vemos que los planes sectoriales se orientan a perfiles profesionales más que un nivel específico de la Administración, con algunos perfiles más especializados en un determinado sector, así como orientaciones de tipo más transversal, afectando a la mayoría de otros ámbitos Administración. Y dentro de estos transversales, algunos relacionados con la planificación y estrategia y otros más ejecutivos. Es necesario, pues, que los diferentes servicios de la Escuela trabajen ahora más juntos para poder programar acciones de aprendizaje y desarrollo mucho más integradas y coherentes dentro de todo el sistema público catalán.

Actuación para el ecosistema

A menudo, los planes sectoriales están ajustados a ámbitos competenciales determinados, no sólo del sector, sino también de un determinado nivel de la Administración. Esto genera ausencias de actores relevantes (otros sectores, otras Administraciones) que, sin embargo, acabarán trabajando con competencias, conocimientos, instrumentos y entornos similares en un determinado ámbito. La Escuela, tácita o explícitamente, debe hacer de puente entre sectores y niveles de la Administración.

Así, en caso de que el plan —ya sea de un sector en general o específicamente de capacitación sobre un sector— no tenga un alcance global, la Escuela debe poder hablar con todos los actores implicados hasta conseguir la compatibilidad de todas las iniciativas, al menos en el plan de aprendizaje y desarrollo, con la Escuela vertebrando un determinado ámbito profesional o de conocimiento, trabajando por conseguir tener una estrategia (única) de país sobre capacitación en un área de conocimiento dada, y facilitada por la Escuela.

Un ejemplo paradigmático de esta actuación para el ecosistema nos la da el antes citado Plan de Capacitación Digital 2023-2026 de la DGAD y la Agenda Digital de los Municipios de Catalunya liderada por Localret. En ambas propuestas se habla de aprendizaje y desarrollo, y en ambas también se interpela a la EAPC a participar de ellas. Más allá de hacerlo, y de hacerlo bien, existe una oportunidad estratégica de, a partir de dos estrategias de ámbitos complementarios, tratar de construir una única en materia de gestión del talento, una global, comprensiva, coherente en todo el ecosistema público catalán.

Operativa centrada en el plan

Para cada una de las áreas de conocimiento, estratégicas o de especialización, la Escuela debería dibujar una estrategia de aprendizaje y desarrollo que vaya más allá de la oferta formativa anual. O, dicho de otra forma, que cada oferta formativa anual tenga por encima un plan estratégico de aprendizaje y desarrollo de su ámbito correspondiente a la EAPC.

Con el tiempo, la suma de estos planes sectoriales/funcionales debe constituir lo que tanto en el Plan Estratégico EAPC 2022-2027 como en el anteproyecto de Ley de la Escuela se propone como el plan de aprendizaje y desarrollo (quinquenal) de la Escuela.

Aunque lo ideal sería poder desarrollar estos planes haciendo ejercicios de diagnóstico detallados y exhaustivos, también es cierto que tanto el volumen de trabajo como la variabilidad del entorno hacen difícil llevar a cabo esta tarea y de esta forma. Es necesario, pues, empezar recogiendo y organizando la información que se va generando sobre acciones formativas con la nueva mirada o estructura de plan, consiguiendo presentar la información y las iniciativas existentes —y que no pueden esperar— como un conjunto de planes coherentes y comprensivos, con sus diversos ámbitos de trabajo asociados, destinatarios y perfiles profesionales, marcos competenciales y niveles, objetivos, programación, etc.

Planificación centrada en objetivos de aprendizaje y competencias

Todo plan de capacitación —más concretamente, de aprendizaje y desarrollo— debería contemplar la evaluación de su impacto. Esta evaluación es distinta y complementaria a la evaluación de la satisfacción respecto a la acción formativa. Son cosas distintas. Y la evaluación de impacto debe realizarse ex-ante y ex-post para ver cómo ha evolucionado la adquisición de competencias, y es especialmente necesaria si lo que queremos es orientarnos hacia un desarrollo del talento mucho más longitudinal y mucho más allá de la mera acreditación de la asistencia o superación de un curso.

Es obvio que la evaluación puede no ser pertinente para acciones formativas puntuales, pero sí que lo es para planes de desarrollo compuestos por diversas acciones formativas. Por ello es tan importante tratar de ir agrupando toda la formación bajo el paraguas de planes de desarrollo, de modo que objetivos, programación y evaluación vayan de la mano.

El papel del Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento

Coordinar este giro conceptual —de programar acciones formativas a diseñar planes de aprendizaje y desarrollo— es uno de los principales encargos de la recién creada Área de Modelo de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Su misión no es “hacerlo todo”, sino más bien apoyar al resto de servicios de la Escuela en esta transición: ayudar a los servicios de formación y desarrollo para que la recogida de necesidades de este verano pueda ayudarle nos a conformar este plan; ayudar al servicio de calidad a reconfigurar y presentar nuestra actividad con estas visiones; ayudar al servicio de innovación a ver cómo formación e innovación forman parte de una solución de continuidad que llamamos desarrollo.

En toda gestión del cambio, es más prudente (y conveniente) avanzar de forma lenta pero segura que querer abarcarlo todo ya muy corto plazo. Es difícil que pase de repente y, además, de forma correcta. Muy probablemente, todo cambio comienza sucediendo primero a un nivel estrictamente formal, sin grandes cambios reales a nivel operativo, para ir evolucionando, posteriormente, hacia cambios de mayor profundidad, alcance y duración. Se trata, pues, de saber cuál es el horizonte y hacer que cada paso que hagamos vaya en la misma dirección, aprovechando las oportunidades que puedan surgir y adaptando la velocidad del cambio a las realidades y recursos de todos los actores implicados.