En las últimas décadas se han hecho populares los acrónimos VUCA y, más recientemente, BANI para describir los entornos en los que vivimos y trabajamos. Pero, más allá de describir la situación o el entorno como VUCA o BANI, ¿podemos hacer algo al respecto? ¿cómo podemos cambiar nuestra forma de gestionar proyectos o impulsar políticas públicas de impacto? Recopilamos a continuación un conjunto de metodologías emergentes que permiten pasar de la teoría a la práctica, del miedo a la acción.
VUCA aparece con el fin de la Guerra Fría, con la globalización, con la revolución digital, con la financiarización de la Economía. Adaptando teorías del liderazgo de Warren Bennis y Burt Nanus, propone que cada vez más operamos en entornos:
Volátiles: se aceleran las dinámicas de cambio y los estadios de las situaciones duran poco;
Inciertos: (Uncertain, en el original en inglés) es cada vez más difícil predecir el futuro (y la ciencia debe adaptarse a la posnormalidad);
Complejos: donde las relaciones de causalidad de un fenómeno son múltiples e incluso imposibles de definir;
Ambiguos: dado que es difícil hacer afirmaciones categóricas, sobre todo independientes de cada situación o contexto distintos.
BANI
Impactado por la pandemia de la COVID-19, Jamais Cascio propone en Facing the Age of Chaos superar la definición de los entornos VUCA y plantear el marco BANI:
Frágil: (Brittle, en el original en inglés) por la extrema delicadeza y contingencia de las situaciones, que puden cambiar rápida y drásticamente a raíz de cualquier causa;
Ansiosos: en el sentido de que las situaciones crecientemente generan ansiedad (por la dificultad de abordarlas, por el alcance y profundidad de sus impactos);
No-lineales: por la aparente desconexión, en dirección y magnitud, entre causas y consecuencias;
Incomprensibles: dado que es crecientemente difícil comprender ya no sólo las causas sino los fenómenos mismos que afrontamos.
Gestión de la complejidad para el impacto sistémico
Si la gestión de organizaciones, el impulso de políticas públicas o el despliegue de proyectos de (cooperación al) desarrollo se suceden de forma prácticamente determinista (si hago A, pasará B) y lineal (pocas variables, siempre en un único sentido), a medida que los entornos crecen en complejidad así cambian también la gestión de proyectos y las políticas públicas de impacto.
Con la gestión de la complejidad aparecen nuevas metodologías y aproximaciones a la gestión que incorporan tres factores que no siempre eran tenidos en cuenta en la gestión tradicional, todas ellas relacionadas con la pérdida de control sobre la situación:
Multifactorialidad: admitir que hay muchos factores (sobre todo actores) que no controlamos o incluso que no conocemos, pero que hay que tener en cuenta en el diseño en la medida de lo posible.
Importancia del diseño: dado que no podemos actuar de forma arbitraria o discrecional por la pérdida de control sobre los factores, intentamos controlar el terreno de juego o, cómo mínimo, conocerlo. Ahí, el detalle sobre el diseño de los proyectos y el conocimiento exhaustivo del entorno son clave.
Incidir sobre el sistema: aunque parezca contradictorio, dado que no somos capaces ni de controlar ni de, a menudo, conocer las relaciones causales, muchos proyectos van a incidir en cambiar el sistema mismo y no se van a limitar a operar dentro del propio sistema. El sistema pasa a ser una variable dependiente sobre la que podemos incidir, no una variable que viene dada y a la que nos tenemos que ajustar.
A continuación listamos algunas metodologías, aproximaciones, conceptos — con un objetivo más descriptivo que normativo — que incorporan nuevos factores y miradas para abordar la creciente complejidad en la gestión de proyectos y políticas públicas.
Tras cada epígrafe se añade un enlace «Algunas referencias sobre…» que conduce a una personal recopilación de documentos que ahondan sobre el tema tratado (en diversas ocasiones algunos documentos son referenciados en más de un epígrafe al tratar más de un tema).
Análisis de stakeholders, naming, sensing, framing
La primera gran incorporación, necesaria, de la complejidad es la del quién, qué actores que intervienen o se ven afectados por una cuestión, un problema, una decisión, una política pública. Lo hace a través de diversos nombres, cada uno con sus particularidades, siendo los más habituales el de mapa de actores y el análisis de (el siempre intraducible) stakeholders — habitualmente adoptado como grupos de interés.
Es importante resaltar que no se trata solamente de realizar un inventario de actores, sino también de cómo leen la realidad desde su particular punto de vista. Por ejemplo, la cuestión de la vivienda tiene diversas lecturas y nombres en función del actor: problema de los desahucios, de las hipotecas, de los alquileres, de la okupación, de las mafias de la ocupación, de las mafias de la inmigración, la gentrificación, de los alojamientos turísticos, de especulación financiera, de la financiarización de la economía, etc.
Si queremos encontrar soluciones, tenemos que afinar el diagnóstico, y ello pasa por incorporar todas las visiones distintas — sin (pre)juicios de valor. Cómo «escuchamos» a esos actores — en Gobierno Abierto hablaríamos de escucha activa va a ser fundamental para la incorporación de todas esas visiones.
De la misma forma que se hace con los actores, el análisis de sistemas pretende descomponer un problema complejo en sus componentes y procesos básicos, delimitando tareas, funciones, relaciones, dirección de dichas relaciones, etc.
Por supuesto, el análisis de sistemas y el mapeado de actores están muy relacionados, aunque mientras el segundo está más centrado en los sujetos, el primero lo está en sus respectivas funciones e interrelaciones.
Un análisis de sistemas nos va a permitir una mejor planificación operativa, pudiendo diseñar e implementar dispositivos mejor focalizados y asignarles los recursos (personas, tiempo, materiales) necesarios para impulsar los componentes y funciones que queremos utilizar de palanca.
Los ejercicios de prospectiva no son nuevos. «Prever el futuro» — en el sentido de plantearse qué escenarios pueden sucederse en el futuro y con qué probabilidad — ha sido un ejercicio que la humanidad ha realizado de forma recurrente a lo largo de siglos.
No obstante, el estudio de futuros va más allá de la mera prospectiva, como mínimo por tres motivos:
Por el abandono de la hegemonía de la estadística tradicional y la incorporación de las ciencia posnormal, que requiere aproximaciones radicalmente nuevas al planteamiento de aquello que puede acontecer y porqué.
Por la incorporación de nuevos actores y funciones y la conformación de nuevos escenarios. Es decir, y relacionado con los puntos anteriores, no se trata solamente de prever qué puede suceder, sino de plasmar cómo pueden ser esos escenarios de futuro, más allá de si son posibles y en qué medida lo son.
Por la conformación de nuevas realidades a la vez que las pensamos, en la línea de lo comentado anteriormente sobre tomar el sistema como una variable endógena: los ejercicios de futuros son, a menudo, no solamente inventarios de qué puede suceder sino de qué querríamos que pudiese suceder — y, como veremos más adelante, qué habría que hacer para que fuesen posibles y probables.
De todos los escenarios posibles, el outcome mapping nos ayuda a identificar los efectos que deseamos que tengan lugar. Como nos sucedía con stakeholders, outcomes tiene también mala traducción y a veces se utiliza indistintamente como efecto o como impacto. En puridad, en las actividades que realizamos pueden distinguirse tres estadios de «impactos» que en castellano tienen acepciones mucho más solapadas que en inglés:
Output, resultado: aquello (bien, servicio) que hemos producido y que están bajo nuestro control. P.ej. un curso de ofimática.
Outcome, efecto: los cambios intermedios, a corto plazo, en los que hemos podido influir directamente. P.ej. mejorar la competencia TIC de unas personas.
Impact, impacto: los cambios estructurales (comportamientos, visiones de la realidad, etc.), a largo plazo en los que podemos influir indirectamente pero a los que aspiramos en última instancia. P.ej. mejorar la empleabilidad de un colectivo.
El outcome mapping centra el análisis en esos efectos en los que podemos influir y que son cambios reales de una situación. Nos obligan a pensar (y a diseñar) para el impacto, para la transformación, rehuyendo «soluciones» cuyos resultados son una inversión de recursos sin incidencia en el sistema.
La Teoría del Cambio está ligada al mapeo de efectos (outcomes) e intenta encontrar las relaciones causales que conducen al impacto, qué podemos hacer para obtener un determinado resultado o un impacto. En la Teoría del Cambio se identifican los recursos necesarios para llevar a cabo actividades que tendrán unos resultados esperados y en cierta medida controlables; y, a partir de esos resultados, y las relaciones causales inferidas o halladas por la experimentación, esperar conseguir influir directamente para conseguir efectos e, indirectamente, para conseguir resultados.
La Teoría del Cambio, como toda teoría, debe validarse y, para ello, evaluarse. En la Teoría del Cambio la evaluación (la medición, la comprobación, la ratificación o refutación) es fundamental y forma parte de las diversas iteraciones de la implementación de la Teoría del Cambio.
Es importante constatar que la Teoría del Cambio, como la propia definición de resultados, efectos e impactos, es muy circunstancial o contextual: hay efectos intermedios que son impactos a otro nivel de análisis y viceversa: impactos que, a otro nivel, son meros resultados que pueden conducir a otros impactos más elevados.
La aproximación basada en portafolios se sitúa (conceptualmente) a medio camino entre el mapeado de actores, el análisis de sistemas y la Teoría del Cambio. Si admitimos que no tenemos control sobre todas las cosas, y que necesitamos movilizar determinados recursos para conseguir determinados resultados, necesitamos saber qué activos tenemos entre todos y cómo podemos alinearlos para la consecución de un objetivo común.
Volviendo de nuevo sobre el paradigma del Gobierno Abierto, se trata de ver, de ese mapa de actores, como concurre cada uno en el proyecto, pero no solamente con su visión, sino, también y sobre todo, con sus propias aportaciones (materiales, metodológicas, etc.).
En cierta medida, la aproximación basada en portafolios desafía los fundamentos de la teoría de las organizaciones clásica: contar con los recursos que «no son tuyos». Pero que, con la adecuada estrategia, si pueden ser movilizables y alineables para el objetivo común. Por ello esta aproximación encaja en todo el mapa de gestión de la complejidad, donde actores, relaciones, escenarios y relaciones causales tienen una arquitectura tan distinta de la gestión clásica por procesos.
Ante esta gran complejidad organizativa, el cómo lo ponemos en marcha pasa a un primerísimo plano, pasando incluso a ser anterior a la propia planificación, al menos la operativa.
Devienen fundamentales la participación de los actores en los procesos de diagnóstico, deliberación, negociación, toma de decisiones o evaluación; y la facilitación y dinamización de esos procesos de participación para la consecución de los objetivos, para que la participación sea eficiente y eficaz. Por supuesto, la lógica con la que se crea (o co-crea, y posteriormente co-gestiona) requiere nuevas metodologías de diseño: ahí se incorporan a la caja de herramientas el design-thinking, las metodologías ágiles y demás.
Recientemente el concepto de ecosistema ha saltado del ámbito de la biología al de la tecnología, y de éste al de las ciencias sociales. En una primera acepción fuera del ámbito de las ciencias de la vida, se habla de la aproximación de ecosistema caracterizada por la visión global, la actuación comprehensiva. Es una primera acepción, pero cuando hablamos de ecosistemas de gobernanza (de proyectos, de políticas), el concepto va mucho más allá — superando lo que, de hecho, podría ser asimilable a la visión de sistema que veíamos anteriormente.
Cuando hablamos de actuar con aproximación de ecosistema admitimos que la complejidad del mismo no permite a menudo una actuación directa. Lo veíamos al hablar de la multiplicidad de actores, de sus relaciones, de sus respectivos portafolios, de cómo concurren a co-diseñar actuaciones o a alinearse con ellas, a la multiplicidad de escenarios y de resultados e impactos deseables, de la dificultad de establecer relaciones causales sobre las que no tenemos control (sólo influencia, a menudo indirecta). Ante este escenario, la visión de ecosistema se caracteriza, además de la visión global y la actuación comprehensiva, por:
Actuar sobre el medio, sobre el contexto, para influir (indirectamente) sobre los resultados, efectos e impactos. Ello se hace proporcionando la infraestructura genérica del ecosistema.
Promover la autonomía de los actores, proporcionando las aplicaciones (metodologías, instrumentos, recursos, códigos, estándares) transversales que aquéllos puedan usar libremente.
Alinear las distintas instancias (proyectos, instituciones) autónomas de los actores a través del diseño de la infraestructura y las aplicaciones transversales, proporcionando puntualmente incentivos que recompensen la alineación o penalicen (o dejen de recompensar) la divergencia.
En conclusión, la forma de abordar los proyectos, la gestión de las organizaciones o el impulso de políticas públicas está cambiando radicalmente a raíz de la constatación de la transformación profunda (y constante y acelerada) de los contextos y entornos en los que éstas se dan y operan.
No hay un único modelo, y a menudo las propuestas metodológicas son heterogéneas, desde lo que son meras descripciones hasta arquitecturas organizativas y de funcionamiento altamente complejas. No obstante, todas ellas pretenden superar una forma de diseñar y gestionar que da muchos signos de fatiga, de insuficiencia, de ineficacia. Por ahora — y, a lo mejor, por mucho tiempo — cabrá armarse de una nueva caja de herramientas, de los perfiles y competencias para realizar nuevas tareas y abordar nuevos retos e intentar aportar soluciones, siempre incompletas, siempre tentativas, siempre temporales, pero siempre también necesarias que permitan incidir en el entorno, en el contexto, para, a través de estos, progresar.
Hace ya algunos años que se habla sobre el «futuro del trabajo» y la relación con la formación y las competencias.
Y es interesante ver cómo las previsiones, por lo general, se van cumpliendo con bastante precisión. Cómo cambian los trabajos, cómo va cambiando la demanda de perfiles, cómo se adapta la formación.
En él se expone el impacto de la tecnología en la reconfiguración de todo el ámbito laboral, que va mucho (mucho) más allá del uso de las TIC en el trabajo.
Allí, se apunta un cambio radical tanto en las competencias necesarias para desarrollar el propio trabajo, la imprescindible estrategia de reeducarse, de estar constantemente aprendiendo, de tener nuevas formas de medir y certificar el aprendizaje, etc.
El informe va más allá del aprendizaje, las capacidades y la formación y entra a fondo en la profunda transformación del puesto de trabajo.
Una parte interesantísima del informe de 2016 son los vectores de cambio a nivel demográfico, socioeconómico y tecnológico. 8 años después están totalmente vigentes y sólo han cambiado en materia de ponderación, pero no de orden de magnitud de significatividad.
En él podemos ver claramente cómo el impacto en el trabajo no es una mera evolución, sino una transformación a fondo que cuestiona conceptos básicos sobre el trabajo, como qué significa saber hacer algo, ser productivo, ser efectivo, ser eficiente.
Los conjuntos de funciones que se ven afectadas (en positivo o en negativo) son transversales a todos los sectores y están más relacionadas con qué tipo de gestión del conocimiento se realiza en un sector que con el tipo de actividad llevada a cabo.
En la misma línea, las competencias más demandadas también estarán relacionadas con la gestión del conocimiento: a conocimiento más rutinario y estandarizable -y automatizable-, menos demanda; a mayor complejidad (análisis, equipos), mayor importancia.
El informe de 2020, The Future of Jobs Report 2020, empieza ya a preocuparse seriamente por la poca velocidad de adaptación a las nuevas competencias en relación a la alta velocidad del cambio que está ocurriendo.
Los avances en materia de «reskilling» y «upskilling» van realmente muy atrasados.
Así, el salto entre lo que se tiene y necesita en materia de competencias se incrementa.
Y, a diferencia de otras oleadas de cambio, esto no va de trabajos de mayor o menor calificación: ¡afecta también, y muy especialmente, a los trabajos más calificados!
Un posible resumen de todo esto es que Internet no suma (ni resta): Internet multiplica.
Quién sepa actualizarse, verá multiplicadas sus capacidades; quien no, las verá reducidas (multiplicadas en negativo). Quizás no en términos absolutos, pero sí en relación al resto.
Me escribe Bernat Alútiz con una encuesta sobre la (para mí mal llamada) Tecnocracia y su aportación a la democracia. Comparto a continuación mis respuestas a dicha encuesta.
¿Cree que este sistema puede aportar algo positiva a nuestra democracia?
A grandes rasgos, este concepto se ha utilizado históricamente para definir una gestión política (1) con un fuerte componente de conocimiento técnico, ya sea sobre gestión pública en general o sobre un ámbito sectorial en particular y (2) desproveída de ideología o no adscrita a un partido político en particular.
Esta definición tiene, como mínimo, dos problemas: (1) toda gestión política tendría que fundamentarse en un conocimiento experto de la materia, que tendría que ser un requisito previo (al menos en unos niveles mínimos) para ostentar un cargo (especialmente al ejecutivo, a pesar de que también en determinadas funciones del legislativo) y (2) es absolutamente imposible no tener ninguna ideología, dado que todo el mundo tiene una.
Por lo tanto, en mi opinión, tendríamos que desterrar el término tecnocracia (por equívoco) y optar por otro más afinado como por ejemplo meritocracia, dirección pública profesional, pericia, conocimiento técnico o similares.
Dicho esto, y volviendo a la pregunta inicial, personalmente considero indispensable, en un ejecutivo, este tipo de capacidades en el ámbito competencial del cargo, sea la gestión pública en general como el conocimiento especializado en un determinado ámbito sectorial.
¿Consideraría democrático el nombramiento de un tecnócrata al frente del gobierno para hacer frente a una situación puntual de crisis?
Esta pregunta en realidad es una pregunta doble.
De acuerdo con lo que he avanzado antes, no solo vería bien “un tecnócrata al frente del gobierno” sino que todo aquél que ostenta un cargo público debería tener unas capacidades mínimas. Cuáles son estos mínimos y cómo se establecen es un debate abierto, pero que se deberían tener me parece indispensable, y no solo en una situación puntual de crisis.
La otra pregunta implícita es cómo se nombra este tecnócrata. Y el nombramiento debería tener todas las garantías democráticas establecidas al ordenamiento jurídico vigente. El nombramiento de un “tecnócrata”, pues, no debería cuestionar la forma con que este nombramiento se da en circunstancias “normales”.
Dicho esto, volvemos a la primera respuesta: dado que no comparto el concepto de tecnócrata como figura excepcional, tampoco puedo compartir que se haga un nombramiento que genere excepciones a la norma.
¿Encuentra que la tecnocracia puede aportar una perspectiva más “racional” dentro de la política, por ejemplo en la hora de realizar pactos, o más bien la afecta negativamente?
Toda política debería estar fundamentada en la evidencia. Y esta evidencia debería regir el ciclo integral de la política pública: diagnóstico, deliberación, negociación, diseño e implementación de la política pública, evaluación, y volver a empezar.
Por otro lado, las negociaciones (entre partidos, o dentro de un mismo partido o de un ejecutivo) deberían tener un fundamento programático – no uno partidista.
Bajo estas premisas, se deduce de forma natural que la “tecnocracia” – es decir, la pericia, la especialización, el mérito, etc. – solo puede aportar siempre una mejor perspectiva – en términos de eficacia, sobre todo – no solo a la negociación sino a toda acción política.
Otra cosa es que las partes negociadoras tengan objetivos diferentes de los de la política pública – p.ej. acumulación de cuotas de poder – que puedan tener lógicas diferentes, o incluso contradictorias, a las de la ejecución de un programa político. Y, en consecuencia, pueda ver como un “estorbo” una aproximación basada en la evidencia.
¿Cree que sería posible hacer una política ni de izquierdas ni de derechas, sino el que es más conveniente para toda la población, tal como dice este sistema?
Toda política, sin excepción, se mueve como mínimo en tres ejes:
El eje llamado “social”, habitualmente etiquetado como de izquierdas o de derechas, y que habla de cómo se produce la riqueza y como se apropia por parte de varios actores.
El eje territorial – a veces denominado “nacional” –, referido a los niveles de la Administración que son competentes en un ámbito determinado y como cooperan entre ellos.
El eje del buen gobierno, que trata de los criterios de calidad y de ética con que se lleva a cabo la acción política y la gestión pública.
Hay muchas gradaciones dentro de cada eje e incontables combinaciones entre los tres ejes. Y todos ellos tienen un componente en el terreno ideológico, cultural, moral, etc. No hay un modelo que sea absoluto, ni uno que sea absolutamente racional u objetivo.
Por lo tanto, no, no es posible hacer una política “ni de izquierdas ni de derechas”.
Un problema que se da actualmente en muchas democracias es el ascenso de los populismos y los partidos de extrema derecha. ¿Cree que la aplicación del modelo tecnocrático podría servir para frenar esta tendencia?
No sabemos exactamente qué provoca el ascenso de populismos y extrema derecha. Sí conocemos, no obstante, algunos factores que actúan de catalizadores o de amplificadores. Uno de estos es el desencanto con la política, con la política que “no resuelve problemas”, que es autoreferente o, peor todavía, que está “desconectada” de la ciudadanía.
En este sentido, una política gestionada desde el conocimiento experto – en lugar de p.ej. las estrategias de acumulación de poder o de destrucción del adversario político – debería poder contribuir a que la Administración fuera más responsiva a las necesidades o demandas de los ciudadanos y debería poder contribuir a aportar más y mejores soluciones a estas necesidades.
No obstante, sabemos que esto no es suficiente. Sabemos que un factor importante del ascenso de populismos y la extrema derecha es la apelación a las emociones, terreno en que la política basada en evidencias no se mueve e incluso a menudo se confronta.
Así, en mi opinión, una política basada en evidencias sería una condición necesaria pero lejos de ser suficiente para combatir la desafección política y el ascenso de populismos y partidos de extrema derecha como una de las posibles consecuencias.
Acicates (nudges), buen gobierno y buena administración (Juli Ponce i Solé, coord.)
En los últimos años se nos ha advertido sobre «el fin de la historia», caracterizado por la desaparición de cualquier otro mundo posible distinto al llamado modelo capitalista occidental.
Nada más lejos de la realidad: en vez de entrar en un orden mundial homogéneo y monolítico, estamos siendo testigos de su desmembramiento. El mundo actual se ha entregado al desbocado relativismo de la sociedad posmoderna. Las democracias de hoy en día son según parece imitaciones realizadas por instituciones posdemocráticas de cartón piedra. Las burocracias, estimuladas por la revolución industrial, están teniendo dificultades para adaptarse a una sociedad de redes. El crecimiento económico se ha dado de bruces con la realidad finita del cambio climático. Mientras los estados nación protegen celosamente sus fronteras, empresas virtuales procedentes de realidades virtuales crean nuevas identidades para nuevas sociedades sin fronteras. Antes de que los humanos se den cuenta de estos cambios y empiecen a adaptarse a ellos, algunos serán sustituidos por robots y algoritmos.
Sin otra escapatoria posible, cuando los humanos vuelvan a ser confrontados con la soledad, en su espejo solo verán que ya no son seres racionales. Que nunca lo fueron.
Se trate de un nuevo orden mundial o «simplemente» de una cuarta revolución industrial, sin duda alguna parece que la acción colectiva tal como la conocemos pende de un hilo. Y, sin embargo, la acción colectiva puede que sea más necesaria que nunca: para influir, para definir, como sociedad, cómo tendría que ser el mundo del futuro.
Ahora bien, si queremos construir una nueva sociedad —y esto exigirá un nuevo concepto de Estado, lo cual a su turno exigirá un nuevo concepto de Administración pública—, desde luego no debería levantarse sobre las ruinas de esta sociedad en decadencia.
De un lado, como ya hemos dicho, algunos de sus cimientos se han desmoronado. La globalización, la digitalización, la asunción de la finitud de la Tierra y la alarmante crisis de legitimidad de las instituciones democráticas son torpedos lanzados contra la línea de flotación de los procesos tradicionales de toma de decisiones y de diseño de políticas empleados en la actualidad. Del otro, las herramientas con las que se quiere reconstruir la sociedad están hechas de barro. Conceptos que llevamos utilizando desde el siglo XIX, como el homo economicus, la racionalización, la jaula de hierro, la elección racional o incluso la propia burocracia, empiezan a peligrar en el momento en que las ciencias conductuales manifiestan con claridad, pero también con firmeza, que tal vez no somos tan racionales como pensábamos.
De ahí que nos encontremos ante una tormenta perfecta: con una necesidad imperiosa de reconstruir nuestras instituciones, en un mundo que ha cambiado radicalmente y con unas herramientas que de pronto, si no se han vuelto obsoletas, han perdido toda fiabilidad.
Un replanteamiento prácticamente desde cero solo puede ocurrir y prosperar mediante una investigación intensiva. Una investigación sobre decisiones públicas, sobre instituciones públicas y, de forma más específica, con instituciones públicas y servidores públicos. Tenemos que poner a prueba y evaluar nuestras posiciones y enfoques actuales para poder diseñar nuevos esquemas que nos permitan construir nuevas administraciones públicas para nuevos estados y nuevas sociedades. Esto no va a impedir que sigamos transmitiendo nuestros sesgos y defectos como diseñadores de instituciones públicas, pero aun así nos permitirá colocar las señales de advertencia necesarias en los lugares adecuados para que nos prevengan de las malas decisiones.
No sabemos si la historia ha terminado ya o si estamos empezando un nuevo capítulo de nuestra historia futura. Probablemente la diferencia entre ambos caminos se encuentra en la Administración, la cual tiene un papel activo en dar forma al futuro. Su futuro. Un futuro caracterizado por una investigación que aspire, en primer lugar, a comprender mejor cuál debe ser ese papel activo.
No hay un proceso canónico de creación de conocimiento. Encontraremos, desde la epistemología hasta el management, multitud de formas con las que explicar cómo la Humanidad baja del árbol y, una vez en pie, convierte una rama en una herramienta para mejorar su existencia.
Sin embargo, sí podemos definir dos direcciones opuestas en las que sucede esta creación del conocimiento, que la filosofía ha categorizado, a grandes rasgos, en racionalismo y empirismo. El racionalismo comienza haciéndose una gran pregunta, por qué, a partir de la cual va deduciendo la solución a su problema en concreto. El empirismo, al contrario, empieza por lo más concreto, cómo, hasta que llega a poder inducir la razón general.
El aprovechamiento práctico y la aplicación en la vida cotidiana del conocimiento, sin embargo, no tiene una aproximación —si se me permite la simplificación— tan direccional, sino, como mínimo, bidireccional, cuando no circular. La paleontología, la antropología y la sociología nos enseñan que si bien las inquietudes o los comportamientos acaban determinando cómo evoluciona el conocimiento, también el nuevo conocimiento acaba modulando los comportamientos. Así, las distinciones entre investigación básica, investigación aplicada, tecnología, innovación o técnica ni son claras ni, sobre todo, tienen una secuencia bien definida. La necesidad de moverse rápido puso el motor de explosión sobre unas ruedas, de la misma forma que el coche determina absolutamente la forma de los asentamientos humanos del siglo XX en adelante, y ahora sus habitantes tienen que investigar en energías renovables para revertir los nocivos efectos de los combustibles fósiles.
La revolución digital ha acelerado exponencialmente todas estas cuestiones. Cuando un mismo factor —la información— es a la vez input, herramienta y output, la epistemología, la antropología y la sociología saltan por los aires —la paleontología pasa a estudiar lo que aconteció antes de ayer.
Una de las críticas clásicas a la tecnología de vanguardia es que es una solución en busca de problemas. Y que no deberíamos dejarnos llevar por solucionisme y aplicar acríticamente y sin criterio la última novedad en el mercado tecnológico. Y es cierto.
Pero es igualmente cierto que estas tecnologías, probablemente como nunca, cuestionan no sólo maneras de hacer sino maneras de ser y razones de ser de lo que dábamos por supuesto. En el ámbito de la democracia lo que estamos cuestionando no son conceptos nada menores: identidad, comunidad, representación, institución, poderes, reputación, transacción, trazabilidad, transparencia, agenda pública, masa crítica, agencia, formalidad, garantía, neutralidad, tendencia , territorio, moneda, ley, derecho, ciudadanía.
Comprender qué es y cómo funciona la inteligencia artificial, las cadenas de bloques y las tecnologías de libro mayor distribuido, el cifrado o las identidades electrónicas son maneras no sólo de encontrar soluciones a problemas reales, sino de avanzar y decidir a tiempo hacia dónde queremos que evolucionen los conceptos básicos que conforman nuestras democracias y, con ellos, nuestras propias sociedades. No estar presente en este debate es dar por hecho que lo que venga será el estándar de facto, sea el que sea. Las democracias suelen morir así, por inercia.
Entrada originalmente publicada el 12 de diciembre de 2020, bajo el título Solucions a la cerca de problemes i estàndards de factoen el número 39 de la revista Eines de la Fundació Irla dedicado a la Inteligencia Artificial. Todos los artículos publicados en ese medio pueden consultarse aquí bajo la etiqueta fjirla.
Se puede fomentar y nutrir el aprendizaje no formal y, sobre todo, el informal, y sus caminos y horizontes en general; incluso, en cierto modo, alinearlos con los de la educación formal. En determinados momentos.
La crisis de la COVID-19 es uno de estos momentos. Las dificultades de la educación formal son muchas y, en general, se han centrado en mantener abiertas las escuelas.
Pero la educación formal no sólo depende de que las escuelas estén abiertas: además de centrarse en garantizar la enseñanza (en la escuela), existe un enfoque complementario basado en garantizar el aprendizaje (en el hogar, o en otro lugar que no sea la escuela) para los momentos en que las escuelas no pueden mantenerse abiertas. Pasamos, pues, de poner el foco en garantizar la docencia a garantizar el aprendizaje.
El aprendizaje mixto y en línea han sido la alternativa recurrente al mantener abiertas las escuelas. El aprendizaje mixto y en línea generalmente se han entendido —especialmente éste último— como la sustitución de las escuelas por un campus virtual (o un sistema de gestión del aprendizaje, un LMS). Lo que ha planteado al menos tres problemas graves:
El problema obvio de la brecha digital.
El problema del acompañamiento de los estudiantes, tanto por parte de los profesores como de las familias, que ahora tienen que asumir una parte de lo que antes hacía principalmente la escuela, es decir, los profesores.
La dificultad para mantener a los menores en casa (especialmente los más pequeños) mientras sus padres no pueden quedarse en casa con ellos porque ellos también tienen trabajos que atender.
Una tercera opción —además de mantener las escuelas abiertas y simplemente mantener a los niños frente a las computadoras mientras se sobrecarga a sus padres— es trabajar colectivamente por la educación. Esta opción invierte las prioridades, de la enseñanza al aprendizaje, y luego intenta encontrar los recursos donde están. Pero no solo: también apunta a fortalecer esos recursos —muchas veces “recursos humanos” (el término no es el mejor)— para que funcionen mejor, sean más eficientes, sean más efectivos.
Lo que se propone aquí no es nada nuevo. Es un ecosistema de comunidades de práctica y comunidades de aprendizaje, simplemente recogidas y trabajando por un objetivo común (y un bien común), que es la educación infantil y primaria —sirve para secundaria y para cualquier aprendizaje en general, pero aquí podemos centrarnos en los tramos menos autónomos del aprendizaje.
La verdadera propuesta, si la hay, es cómo la Administración puede fomentar ese ecosistema y aprovecharlo al máximo, en este caso, para que ningún niño se quede sin aprender en general, y en particular durante la crisis del COVID-19.
Téngase en cuenta que este esquema no es ni fácil de implementar ni barato. La buena noticia es que se puede implementar de manera diferente en todas sus diferentes piezas, de modo que puedan convivir diferentes niveles y velocidades, dependiendo de los recursos (de muchos tipos), capital social y necesidades a abordar.
Creo que el esquema de este modelo de gobernanza para un ecosistema Ecosistema de comunidades educativas se explica bastante por sí mismo. No obstante, voy a enumerar brevemente sus principales componentes.
El aprendizaje, la custodia y la socialización representan las tres funciones principales de la escuela y que se convierten en los principales objetivos a alcanzar a largo plazo. Además de esto, hay un cuarto objetivo instrumental que denomino infraestructura de conocimiento. Soy consciente que esto supone una gran simplificación de lo que es la escuela, pero también ayuda a aclarar lo que las escuelas no son y, más especialmente, que las escuelas dependen de un conjunto complejo de funciones cuya importancia relativa cambia mucho dependiendo de quién está haciendo la medición.
Las comunidades son colectivos de personas para compartir recursos, dudas, preguntas, soluciones sobre la problemática que las aglutina. Lo que diferencia estas comunidades y colectivos de personas reunidas informalmente con los organismos creados institucionalmente es que éstos últimos son facilitados y dinamizados por expertos (externos) que contribuyen a establecer metas a medio plazo, identifican a todos los actores relevantes y los convocan a participar, tratan de hacer explícito el conocimiento tácito mediante la documentación y mantenimiento de cualquier tipo de repositorios, y muy especialmente, como se ha dicho, facilitar la dinámica de corto, medio y largo plazo de la comunidad mediante la aplicación de metodologías específicas.
Las comunidades disciplinares están formadas por educadores que trabajan en un mismo campo y en un nivel educativo similar, para que no reinventen la rueda, ahorren esfuerzos y mejoren sus propios recursos y metodologías;
las comunidades de centros están formadas por la educación y las juntas directivas de los centros, para aprovechar el potencial de los profesores más avanzados y orientar a los que van más rezagados;
las comunidades de aprendizaje están especialmente formadas por estudiantes, de modo que aplican la colaboración y la cooperación en sus propios procesos y estrategias de aprendizaje;
las comunidades de entorno están formadas por todos los actores educativos de un barrio, con el centro educativo como eje, y con la concurrencia de familias, bibliotecas, organizaciones de la sociedad civil y muy especialmente Administraciones locales.
La gobernanza del Ecosistema de las comunidades educativas se complementa con un órgano rector, conformado por un órgano de coordinación, la facilitación, los recursos educativos abiertos (OER), los servicios del sistema de gestión del aprendizaje (LMS) y por supuesto las direcciones de los centros educativos.
Los resultados del Ecosistema de las comunidades educativas son los recursos de aprendizaje, la infraestructura de aprendizaje en línea entendida en términos muy amplios, la organización práctica de la docencia, todos los métodos necesarios para la enseñanza, los métodos para aplicar en el aula y los métodos esenciales para que las familias se ayuden mutuamente y a sí mismas a asumir parte de las funciones de enseñanza/aprendizaje que las escuelas abiertas intermitentemente no pueden proporcionar de forma normal.
Como se ha dicho, el ecosistema de comunidades educativas, así como la infraestructura de conocimiento, no vienen a substituir, sino a complementar tanto las instituciones de la educación formal como los espacios físicos o presenciales. Sobre lo primero, el óptimo es que el centro educativo sea el eje alrededor del cual se articulan las estrategias de docencia y de aprendizaje, movilizando y ubicando los recursos necesarios allí donde puedan desplegar mejor su potencial. Sobre lo segundo, el paper de la infraestructura de conocimiento es posibilitar que los recursos de aprendizaje sean ubicuos, tanto para la planificación (por parte de docentes y educadores en general) como para su aplicación, sea ésta en un aula de ladrillo, en un campus virtual, o en el comedor de casa en un portàtil o previo paso por una impresora.
Este esquema no pretende ser ni comprensivo ni exhaustivo. Solo tiene como objetivo proporcionar un panorama general sobre cómo abordar la complejidad del aprendizaje no formal e informal y cómo esto podría aprovecharse para apoyar la enseñanza en estos tiempos singulares en los que las escuelas no funcionan con normalidad.
Peña-López, I. (2020) “Governance of the Ecosystem of educational communities” In ICTlogy, #203, August 2020. Barcelona: ICTlogy. https://ictlogy.net/review/?p=4764
